Selon Jane Basson, directrice de cabinet chez Airbus Group, les profils à la fois spécialisés et généralistes sont de plus en plus recherchés. Elle pressent au sein d’Airbus l’essor de tels profils grâce à la mobilité interne, à un nouvel état d’esprit, et à la force des réseaux.
[highlight_box title= »Biographie » text= »Jane Basson, Directrice de cabinet rattachée au PDG, Airbus Group, (février 2018) Jane Basson a rejoint Airbus en 2000 comme responsable éditoriale aux relations avec les médias. Elle gère ensuite les communications en tant que directrice éditoriale puis devient vice-présidente de la communication interne. En 2012, elle endosse la fonction de responsable du développement du leadership et du changement culturel jusqu’en mai 2016 où elle prend son poste actuel. » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2018/03/Besson.jpg »]
Jane Basson, directrice de cabinet rattachée au PDG chez Airbus Group, est elle-même un profil hybride ? Pourquoi et comment a-t-elle développé une telle polyvalence ? Elle avoue que ce ne fut pas un choix stratégique : elle a toujours eu de multiples sources d’intérêts. « Cela ne me convient pas d’être confinée dans une case ; la nouveauté m’a toujours attirée et j’aime apprendre. J’ai étudié l’anglais et la philosophie à l’université, puis le métier d’infirmière et l’arabe, le journalisme et le droit. Et, dans ma carrière, j’ai développé des compétences clés en communication avant de passer au développement du leadership. » Même s’il n’est pas le fruit d’une stratégie consciente, son profil hybride est de plus en plus demandé aujourd’hui dans tous les secteurs d’activité et, confirme-t-elle, dans le domaine de l’ingénierie aérospatiale qu’elle a choisi : « les compétences transversales n’étaient pas aussi appréciées il y a 15 ans. Aujourd’hui, la capacité de passer d’une fonction à une autre, d’acquérir de nouvelles compétences et de voir des connexions que d’autres pourraient manquer a de plus en plus de valeur, en grande partie en raison de la turbulence associée aux nouvelles technologies.»
Une polyvalence qui prend de la valeur (avec le digital)
« À l’échelle de notre entreprise, les comportements de leadership que nous recherchons et la manière d’identifier les talents ont énormément évolué. Lors des évaluations, nous ne nous contentons plus de l’expérience ou du sens des affaires ; nous évaluons aussi la capacité à étendre et utiliser ses réseaux et à comprendre la stratégie globale du Groupe. Par exemple, les ingénieurs n’ont plus à se préoccuper de la sécurité, du coût et de la facilité de fabrication de la micro-pièce qu’ils sont en train de développer : ils doivent aussi voir la situation dans son ensemble.» La vitesse des transformations dans le domaine de l’ingénierie aérospatiale est directement liée à celle des évolutions technologiques. Et celles-ci ne cessent d’accélérer. « Les performances passées ne préjugent plus de la réussite future. Ce que vous êtes compte maintenant beaucoup plus que ce que vous faites. Nous avons besoin de gens qui peuvent se réorienter et acquérir de nouvelles compétences. Nous avons aussi besoin de talents qui comprennent l’importance des réseaux pour faire avancer les choses à l’ère numérique. »
La mobilité comme solution pour développer des profils hybrides
Une initiative en faveur d’une plus grande mobilité interne, en particulier au niveau international, a été mise ne place dans le groupe pour développer ce nouveau profil de talents hybrides. « Nous avons besoin de profils polyvalents. Il est important de s’imprégner de cultures, d’équipes et de modes de pensée différents pour développer ces compétences hybrides, en résolution de problèmes comme pour bâtir des réseaux plus solides.
