Interview Oyst, une start-up qui dit non au stress
Le stress est bien présent au sein des start-up, confirme Quentin Vigneau, cofondateur de Oyst, entreprise en plein essor spécialisée dans le e-commerce. À la tête de cette start-up ayant connu une croissance fulgurante en deux ans, il revient sur son expérience de la gestion de la pression.
[highlight_box title= »Biographie » text= « Quentin Vigneau, Cofondateur de Oyst, France (janvier 2018). Diplomé d’HEC Paris, il est titulaire d’un Master « Management et Nouvelles Technologies ». Il a fondé Oyst en janvier 2016. » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2018/03/BD283Vigneau-1.jpg »]
Quentin Vigneau a cofondé Oyst en janvier 2016 avec l’ambition de révolutionner le e-commerce. Pour des paiements en ligne à la fois plus rapides et plus sécurisés, sa start-up a développé un bouton permettant d’effectuer des achats en 1 clic, depuis n’importe quel site Internet. D’une équipe initiale de 3 personnes, Oyst est passée en deux ans à plus de 70 collaborateurs, avec une base d’utilisateurs multipliée par dix tous les quatre mois. Dans les premiers temps, « le stress était partout. Les start-up reposent sur une idée un peu folle : deux ou trois personnes dans un garage pourraient faire mieux qu’une grande entreprise. Pour les deux ou trois personnes en question, cela implique énormément de travail mais surtout de savoir fixer des limites et gérer son stress, sinon c’est le burn-out assuré. » À l’« école du stress », au cours de ces deux dernières années, Quentin Vigneau a appris l’importance de savoir gérer la pression, à la fois pour sa propre performance et pour celles de ses équipes.
Dans une start-up, le stress est une question d’habitude
Interrogé sur le moment qui lui a semblé le plus stressant depuis la création de Oyst, Quentin Vigneau évoque l’arrivée du tout premier sta- giaire dans les bureaux de l’entreprise, installés à l’époque dans un appartement du 2e arron- dissement de Paris. « Les murs n’étaient pas encore repeints, mais j’avais rassemblé quelques tables la veille pour préparer son arrivée. En l’attendant, j’ai ressenti un stress comparable à celui que j’éprouvais sur scène juste avant la levée de rideau », se souvient cet ancien violoniste concertiste. Depuis, il a dû s’habituer à un stress constant. « Nous prenons chaque jour des décisions déterminantes pour l’entreprise et le poids de cette responsabilité n’a fait que s’accroître avec le nombre de personnes qui risquent de perdre leur emploi en cas d’échec. Si l’arrivée de notre premier stagiaire a été pour moi le moment le plus stressant, je n’ai plus eu le temps de stresser par la suite. Tout est allé tellement vite, nous ne pouvions pas nous permettre d’être paralysés par la pression car nous risquions alors de tout faire échouer. En tant que dirigeant, je n’ai pas le droit de stresser. Quand la pression monte, mon rôle (et celui de tous nos managers) consiste au contraire à atténuer le stress ressenti par les équipes. »
Savoir gérer la pression: un facteur clé de leadership
Les principales sources de stress chez Oyst ne sont pas très originales puisqu’elles se résument à des objectifs ambitieux et beaucoup de travail. « Lorsque nos équipes n’atteignent pas leurs objectifs, les managers réagissent généralement de deux façons. Certains vont prendre leur part de responsabilité et faire en sorte de résoudre le problème en clarifiant les objectifs et en répartissant les tâches, sans laisser transpa- raître la pression que cela implique. D’autres, au contraire, vont rejeter la faute sur les membres de leur équipe et utiliser cela comme un moyen de pression. Nous considérons chez Oyst que les personnes qui entrent dans la deuxième catégorie ne jouent pas correctement leur rôle de managers ; leur expertise peut être précieuse, mais ils ne doivent pas diriger une équipe. »
Extrait de Business Digest N°283, février 2018
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Publié par Caroline Schuurman
