Synthèse

Une playlist pour le monde de demain

Dancing in the dark (Bruce Springsteen)  

Nous sommes passés d’un monde compliqué à un monde complexe, non linéaire et multilatéral. Un événement a priori insignifiant peut mettre à plat vos ambitions en un clin d’œil. C’est comme l’effet papillon, mais avec des ptérodactyles. Pourtant vous étiez sûr d’avoir tout planifié, vos KPI étaient au vert vif et vous aviez fait le plein de data qui confortaient vos choix stratégiques. Mais voilà l’impensable s’est produit et tout s’effondre. Souvenez-vous, en 2019 le secteur aéronautique était tout entier tendu vers l’augmentation des cadences pour faire face à des carnets de commande toujours plus épais. Rassurés par « les fondamentaux puissants du marché », les experts les plus capés d’Airbus prédisaient à la dizaine près le nombre d’avions dont aurait besoin la flotte mondiale en 2038 (39.210 très exactement). La Covid a réduit ces projections à néant. De nouvelles prévisions ont remplacé les anciennes mais le ton a singulièrement changé, le conditionnel est de rigueur et plus personne n’ose jouer les prophètes.  

History repeating (Shirley Bassey, James Bond theme) 

En périodes troublées la tentation est grande de regarder dans le rétro pour y trouver des raisons d’espérer. De là à se convaincre que l’histoire se répète il n’y a qu’un pas, que beaucoup franchissent en considérant que les succès ou les échecs d’hier pourront se reproduire demain ou a minima que les erreurs du passé sont autant de leçons à apprendre par cœur pour construire un futur pas trop hostile. C’est un travers vieux comme le monde mais qui mène très souvent dans le mur. Méfiez-vous du syndrome de la ligne Maginot, érigée à grands frais sur le tracé des anciennes voies d’invasion et finalement contournée par l’armée allemande de 1939. Plus généralement, prenez garde aux analogies entre les faits d’hier et ceux d’aujourd’hui, car vous risquez de privilégier les points de ressemblances et d’omettre les divergences et le poids de l’environnement.  

L’actualité récente fournit un exemple douloureux. Première étape en 2009 : face à l’annonce d’une épidémie de H1N1 plusieurs états européens décident d’éviter à tout prix une « seconde grippe espagnole » et se précipitent pour investir des sommes considérables en traitements et protections, qui seront finalement dépensées pour rien. Seconde étape en 2019 : avertis de l’arrivée du Covid, une partie ces mêmes états décident de ne pas commettre deux fois la même erreur et déclarent qu’il est urgent d’attendre avant de faire quoi que ce soit. Les deux fois, la conviction que l’histoire allait se répéter a dicté les conduites, avec des conséquences désastreuses à la clé. 

Scenario (A tribe called Quest) 

La planification et l’efficacité ont tellement dominé la réflexion stratégique au cours des cent dernières années qu’il est difficile de saisir aujourd’hui à quel point cela peut être dangereux si rien ne se passe comme prévu. La réduction des coûts, des calendriers et des stocks sont des mesures logiques si vous pouvez prédire exactement ce qui va se passer dans le futur, mais elles risquent aussi de priver votre organisation de marges de manœuvre et de capacité à réagir à l’inattendu. Mieux vaut privilégier l’exercice du scénario pour être flexible face à l’inattendu, soit s’exercer à imaginer des récits multiples et cohérents sur ce à quoi le monde et votre entreprise pourraient ressembler demain en fonction de plusieurs variables intrinsèques ou extrinsèques et des décisions que vous prendrez. Outre la cartographie des futurs possibles, cette démarche permet également de faire évoluer la perception des choix à effectuer et décourage activement les réflexes de pensée binaire.  

Le blues du business man (Claude Dubois)

Vous trouverez pléthore de livres ou d’experts promettant de vous aider à devenir le Mozart ou le Picasso de votre secteur à grands renforts de conseils pratiques pour booster votre créativité. Au-delà de la rentabilité facile, ils soulignent cependant la fascination qu’exercent les artistes. Car eux, ils défient le temps. Leurs œuvres seront encore là dans des siècles, prêtes à émouvoir de nouvelles générations. Un rêve complètement inaccessible pour la grande majorité des organisations à l’heure où la trajectoire la plus fulgurante peut être chamboulée en quelques mois.  

Il est venu le temps des cathédrales (Luc Plamondon et Richard Cocciante) 

Vous voulez construire quelque chose qui dure, alors pourquoi pas une cathédrale ? Les projets « cathédrale » se distinguent des mégaprojets par l’absence de date de fin. Ils peuvent s’inscrire sur des centaines d’années, à l’instar de la Sagrada Familia, la basilique de Gaudi dont la construction a débuté en 1882. Leurs caractéristiques fondamentales : ils sont conçus dans l’incertitude et pour l’incertitude, ils sont fondés sur des rêves et des principes, et non sur un business plan. L’exemple le plus emblématique en la matière est sans doute le CERN, qui demeure 66 ans après sa création, le plus grand centre de physique des particules du monde. 

You never know (Blackpink) 

La prédiction n’est pas une réponse à l’incertitude. La préparation si. Personne n’a vu arriver la Covid et personne ne pouvait prédire ses effets, mais certains, acteurs économiques ou pays, se sont moins fait surprendre que la plupart. Sans doute en partie parce qu’ils s’étaient préparés « à toute éventualité ».  

Cette attitude n’a rien à voir avec une gestion scientifique des risques. Elle réside tout entière dans le développement d’une forme de résilience pratique, qui suppose une vision holistique et une vigilance continuelle vis-à-vis des signaux faibles et des paradoxes qui vous entourent. Cette discipline vous conduira à accumuler progressivement une grande masse de souvenirs, qui pourront vous sembler lourds à porter, mais qui constituent votre réserve d’options et de voies de contournement en cas de pépin. Plus cette réserve est riche, plus elle les choix que vous prendrez seront robustes.  

We don’t need another hero (Tina Turner)  

Alors, quel leadership pour naviguer dans l’incertitude ? Vous serez toujours des pilotes et des décisionnaires. Vous aurez toujours à faire preuve d’autorité morale lors des choix difficiles, et savoir résister aux charmes rhétoriques des rêves simplistes. Mais votre mission consistera toujours plus à écouter et à donner la parole, à structurer et encourager l’exploration, à tirer le meilleur des échecs et des victoires, à questionner et à étayer la légitimité de l’action collective… Vous devrez aussi développer vos capacités à concilier l’efficacité et la robustesse, le juste à temps et le « au cas où », vos convictions et votre propre vulnérabilité. 

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