Interview Microsoft : une transformation réussie 
Transformation radicale, renaissance, réenchantement… Les adjectifs ne manquent pas pour qualifier la trajectoire que suit Microsoft depuis la nomination de Satya Nadella à sa tête en février 2014. Sous sa direction, les équipes du géant de Redmond ont travaillé dur pour réinventer l’entreprise.
En 2014, Satya Nadella est devenu le troisième président de l’histoire de Microsoft, marchant ainsi dans les pas de Bill Gates et de Steve Ballmer. Beaucoup s’interrogeaient à l’époque sur les capacités de cet ingénieur de 46 ans (dont 22 chez Microsoft) et plutôt discret de nature, à piloter le leader mondial du logiciel. Mais 4 ans plus tard, la plupart des observateurs s’accordent pour reconnaître que Satya Nadella a su transformer radicalement Microsoft. Et la partie était loin d’être gagnée : en 2014, le groupe de Redmond accusait un certain coup de vieux. Depuis plus d’une décennie, il peinait à repousser les assauts de la concurrence, fragilisé par un fonctionnement bureaucratique et des capacités d’innovation émoussées par une féroce guerre des clans interne. Le constat que dressait Satya Nadella à son arrivée était d’ailleurs sévère : « les ventes de PC avaient ralenti et nous étions sérieusement en retard sur le mobile comme sur la recherche. Nous avions besoin de renouer avec la croissance dans le domaine du jeu et nous devions ren- forcer notre empathie avec nos clients pour mieux répondre à leurs besoins. Il était temps d’appuyer sur la touche ‘actualiser’ »
À la redécouverte des fondamentaux
Pour trouver une nouvelle voie dans un univers transformé par l’informatique mobile, le cloud et l’intelligence artificielle, Satya Nadella ne choisit pas de rompre totalement avec le passé, mais au contraire de renouer avec les racines de Microsoft. Dès sa prise de fonction, il lance une vaste consultation interne à travers deux questions simples : « Pourquoi sommes-nous ici ? » et « Qu’allons-nous faire maintenant ? ». « À la première question la réponse est una- nime : la mission première de Microsoft est de construire des solutions d’autonomisation ». Les réponses à la seconde question amènent Nadella à définir l’orientation du changement : des partenariats susceptibles d’agrandir le terrain de jeu de l’entreprise et une ou- verture maximale à l’innovation. Fort de cette feuille de route, il se met au travail. Quelques semaines après la consultation, il envoie un mémo d’une page résumant ses ambitions. Dans le même temps il réorga- nise sa garde rapprochée en choisissant des dirigeants capables de s’écouter entre eux et de débattre de manière productive (quand la tendance était avant aux rivalités). Il bouscule aussi les grands rituels internes, à commencer par le séminaire annuel des 150 top dirigeants. Lors de l’édition 2014 de ce qui était jusqu’à présent une mise au vert collective entre happy few, il convie les patrons d’entreprises récemment acquises par le groupe et organise un grand périple visant à rencontrer des clients.
Transformation culturelle et esprit de croissance
Une fois les contours du changement définis, Satya Nadella s’attaque à sa priorité : mener à bien la transformation culturelle de cette belle endormie qu’était devenue l’entreprise. L’enjeu: passer d’une posture « je sais tout » à une posture de « j’apprends tout » pour faire émerger un nouvel état d’esprit collectif tournée vers la croissance (growth mindset).
Extrait de Business Digest N°283, février 2018
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Publié par Caroline Schuurman
