Identifier (et éradiquer) ce qui pourrait planter votre transfo à coup sûr
Vous le connaissez, ce chiffre qui circule: 70 % des projets de transformation se solderaient par un échec plus ou moins complet. Or la recette en est très simple, et bien souvent décortiquée: rien à
voir avec un problème de motivation collective, une transformation échoue par la mise en pratique d’au moins un de ces 5 points clés.
Manque de motivation, résistance au changement, passivité des troupes… Les excuses pour expliquer l’échec d’une transformation, manquent terriblement d’imagination. Et ces prétextes standar- disés ne sont pas anodins ; ils traduisent une certaine incapacité à endosser la responsabilité du projet de transformation et à prendre la mesure du rôle que nous devrions y jouer en matière d’exemplarité, de définition des priorité et d’animation du processus lui-même. Ils traduisent aussi la persistance de la fausse croyance qui veut que la réussite du changement dépende essentiellement du bon vouloir des parties prenantes… Erreur, elle dépend tout d’abord de votre propre clairvoyance sur 5 postures clés nuisibles qui peuvent, chacune séparément, être source d’échec !
#jupiter Vous contenter de partager une vision et laisser l’exécution aux autres
Qu’elle était belle cette vision d’un futur pour une entreprise plus agile, plus performante, plus durable à l’issue d’un plan de transformation stratégique où tout avait été soigneusement préparé jalonné… Formation, motivation des managers, dispositif d’animation et de suivi: rien n’avait été négligé pour en faire une aspiration collective partagée. Mais l’exécution n’a pas suivi… Une enquête1 menée en 2015 auprès de 400 patrons de grands groupes révèle que l’exécution de leur stratégie est le premier de leur souci sur une liste de 80 sujets ! Révélant ainsi un piège très commun: envisager la conception d’un programme d’un côté et sa mise en œuvre de l’autre comme si les deux processus étaient distincts; séparer ceux qui disent de ceux qui font ou qui font faire. Or concevoir une stratégie à huis clos ne tient pas suffisamment compte des capacités de l’organisation
à lui donner corps.Les risques de voir votre stratégie tourner court augmentent encore si vous considérez que votre statut de décideur vous absout d’incarner le changement que vous exigez des autres. Vous rejoindrez ainsi la cohorte de ceux qui arrivent toujours en retard aux comités de direction, alors que le respect des délais est l’une de leur priorité, qui gardent jalousement leurs dossiers quand ils appellent au cassage de silos, ou qui prônent l’équilibre vie perso/vie pro et envoient des mails pour le boulot le dimanche matin… La mise aux oubliettes de votre devoir d’exemplarité est l’un des écueils clé d’une transformation bien ratée!
POUR NE PAS EN ARRIVER LÀ
- Appuyez toutes vos orientations stratégiques sur des diagnostics internes: les équipes – y compris les instances dirigeantes – sont-elles (culture, organisation, ressources) en mesure de mettre en œuvre le changement ?
- Interrogez-vous sur votre contribution personnelle à la dynamique de transformation: que pouvez-vous faire chaque jour, chaque semaine, chaque mois au service du projet collectif?
- Prenez du recul sur votre attitude et vos comportements: sont-ils en ligne avec les valeurs qui sous-tendent la stratégie ?
#agitation Ignorer les conflits de priorités
Extrait de Business Digest N°294, Mars
CONNEXION
© Copyright Business Digest - Tout droit réservé
