Choisir entre abandonner ou poursuivre une activité stratégique en déclin, investir ou non dans la dernière technologie… sont autant de décisions complexes qui ne relèvent pas des seules compétences techniques. Dans ces situations que Joseph Badaracco nomme des « zones grises », les problèmes résistent aux réponses clés en main, l’analyse des données disponibles et la consultation d’experts ne suffisent pas. Le manager est alors confronté à un paradoxe : décider alors qu’aucune solution idéale n’est possible. Source de confusion et de perplexité, ce paradoxe managérial peut engendrer une paralysie ou des décisions précipitées, mal calibrées. Pour démêler les noeuds gordiens, Joseph Badaracco vous suggère d’appréhender ces problématiques en cinq étapes : d’abord en termes de conséquences, puis de devoirs, de faisabilité et enfin de valeurs, avant de réaliser une synthèse permettant de trouver une solution pragmatique et éthique, acceptable pour soi… et les autres.
L’analyse : évaluer en détail toutes les conséquences de ses décisions
Dans une situation complexe, voire paradoxale, commencez par une approche rationnelle et comptable de la prise de décision. Ou comment envisager de manière exhaustive les options possibles et analyser toutes les conséquences afin de tirer le bilan de chaque solution envisagée sous un angle coûts-risques/bénéfices. Le B.A.-BA du management ? Pourtant beaucoup d’excellents leaders sautent cette étape indispensable. Exemple récent : Volkswagen qui, entre 2009 et 2012, a utilisé différentes techniques afin de réduire frauduleusement les émissions polluantes de certains de ses moteurs lors des tests d’homologation. Coût de la fraude pour l’entreprise : 20 milliards de dollars. Un aveuglement dont il est pourtant possible de se prémunir. Pour cela, Joseph Badaracco propose de vous méfier de votre toute première intuition, d’établir un arbre de décisions pour lister les alternatives existantes et, surtout, de ne pas entreprendre cette démarche seul(e). Entourez-vous d’avocats du diable au sens critique aiguisé, capables de jouer le rôle de contrepoids et de garde-fous, meilleur moyen de ne manquer aucune ramification du problème !
L’empathie : mesurer ses obligations envers toutes les parties prenantes
Utiliser un arbre de décisions, aussi élaboré soit-il, ne suffit cependant pas à dénouer les situations « grises ». En effet, celles-ci comportent souvent une dimension éthique qui échappe à la logique comptable : même si l’entreprise a pour objectif sa rentabilité, il est impossible de ne manager qu’en termes de retour sur investissement. Avant toute décision, vous devez considérer les obligations qui vous lient à l’ensemble de vos parties prenantes : actionnaires, collaborateurs, clients, fournisseurs, autorités de régulation, communautés locales, etc. Certaines, moins bien établies que d’autres, sont peu visibles : il est néanmoins nécessaire de les identifier pour les prendre en compte.
D’après Managing in the gray: five Timeless Questions for Resolving Your Toughest Problems at Work de Joseph Badaracco (Harvard Business Review Press, 2016) et un entretien avec Markus Martin CFO de Ole Paper, Danemark (février 2016).
