Travailler dans le calme et la sérénité est avant tout un état d’esprit. Mais aussi une question de méthode ! Si vos journées de travail semblent emportées dans un tourbillon épuisant, prenez le temps de mettre en pratique quelques conseils simples… Car vous gagnerez du temps ! Bien-être de votre équipe

#2 : 7 clichés à combattre pour travailler sereinement. Bien-être de votre équipe

Qui ne s’est pas frotté à un chaud malentendu par emails ou à des téléconférences bien ennuyeuses ? Si la communication à distance a ses avantages, elle est aussi semée d’écueils. En effet, notre cerveau n’est pas fait pour une communication virtuelle, dénuée de stimulation sensorielle. Pourtant le développement du télétravail nous pousse à maitriser ces modes de communication pour manager efficacement une équipe à distance. Bien-être de votre équipe

#3 : Réinsufflez une culture collaborative sereine et efficace

Permettre à vos coéquipiers de juguler leur tendance à la collaborationnite, faire de vos réunions des temps courts et productifs, mettre en place des interactions fluides : autant de voies vers la collaboration sereine, productive et efficace ! Bien-être de votre équipe

#4 : Mieux communiquer (et éviter les bugs interpersonnels)

Bien communiquer implique de lisser les aspérités qui peuvent vous éloigner de vos interlocuteurs. Surtout dans un contexte de travail hybride ! Pour y parvenir, découvrez les quatre grands styles de communication qui existent, identifiez le vôtre et apprenez à apprivoiser ceux des autres.

#5 : Renforcer la confiance au long cours. Bien-être de votre équipe

Le capital confiance est l’assise sur laquelle repose la loyauté de vos équipes et la fidélité de vos clients, si bien qu’il est le garant de la pérennité de votre activité. Sucher et Gupta vous proposent de (re)construire un pacte de confiance durable avec vos équipes et vos clients en quatre étapes.

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Why, then, is it such bad form to talk about “cultural compatibility”? Hofmans and Judge have dissected four popular misconceptions:  

• Misconception no. 1: Culture is something that’s “nice to have “but not a necessity; it’s for people who think that only competence should play a role in recruitment. 

• Misconception no. 2: Recruiting based on compatibility is detrimental to diversity. Yet this idea confuses a person’s values and characteristics with their gender, ethnicity, nationality and so forth.  

• Misconception no. 3: Recruiting based on compatibility is detrimental to innovation. But why couldn’t diverse individuals who think differently share the same values?   

• Misconception no. 4: Recruiting based on compatibility is an art, not a science. Relying solely on intuition to make a decision leads to biases such as recruiting people who are “similar to me” rather than “aligned with the culture of the organization.” However, in fact, this type of recruitment cannot be improvised but must have proper criteria established.  

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Car selon Sigal Barsade, si une culture organisationnelle se définit comme un ensemble reconnu de cognitions considérées comme importantes pour le groupe pour atteindre ses objectifs, la culture émotionnelle est, elle, l’ensemble des émotions tout aussi nécessaires au groupe pour ce faire. « Si vous voulez créer une équipe, ce sont les émotions comme l’affection, l’attention et la compassion qui connectent vraiment les gens ». Source de satisfaction quand elles peuvent s’exprimer, les émotions vous donnent une idée de la motivation de vos équipes. Loin d’être un frein ou un tabou, elles sont source d’informations précieuses : elles n’influencent pas seulement le bien-être et l’engagement mais également la performance collective. C’est pourquoi Barsade suggère 1) de reconnaître les motivations de chacun, 2) d’apprendre à gérer vos émotions ainsi que les leurs, 3) de veiller à la culture émotionnelle au sein de l’organisation. 

Mais selon ses constats, cette dimension est encore loin d’être comprise par la majorité des managers. Les émotions sont faites pour être partagées et comprises … Qu’en pensez-vous ? 

Pour en savoir plus : « Employee Emotions aren’t Noise – They’re Data » (MIT Sloan Management Review, Novembre 2019) 

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[highlight_box title= »Biographie » text= »David Jones Directeur des ressources humaines de Stanford Health Care
Diplômé d’un Master en ressources humaines de l’Université de Virginie-Occidentale (1985), David Jones possède une expérience de plus de 25 ans à des postes de direction des ressources humaines. Il a contribué aux efforts de transformation RH d’entreprises de différents secteurs : e-commerce, services financiers et surtout domaine médical (Centre Médical de l’Université du Nebraska, Système de Santé Bon Secours, Health Care Service Corporation). Il a rejoint Stanford Health Care en janvier 2017. »  » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/08/1566308252-6368a5c9473af43e76ae666e7e0721ff-e1566308381603.jpg »]

Situé à Palo Alto, le Stanford Health Care est un centre médical académique mondialement reconnu pour la qualité des soins fournis par ses établissements ainsi que pour sa recherche, dynamisée par l’usage des technologies de pointe issues de la Silicon Valley. Leader en matière de prévention et de traitement du cancer et des maladies cardiovasculaires, il possède une forte expertise en matière de neurosciences et de transplantation d’organes. Il regroupe le Standford Hospital de Palo Alto, classé parmi les dix meilleurs hôpitaux aux États-Unis, et plus de 60 cliniques dans la baie de San Francisco, employant au total 11 890 collaborateurs, 2 500 médecins et 3 000 infirmières : un défi de taille en matière de gestion des ressources humaines.

Prendre conscience de l’importance des équipes

Connecter les motivations individuelles des collaborateurs à la mission collective de l’organisation est un élément essentiel de la réussite. Ce point ne pose pas problème chez Stanford Health Care : le secteur de la santé attire des personnalités naturellement motivées par le fait d’aider et de prendre soin des autres. « Nos activités sont, au sens premier du terme, vitales pour nos patients. Nous intervenons à des moments clefs de leur vie, ce qui implique profondément nos collaborateurs » explique David Jones, directeur des ressources humaines de Stanford Health Care. Plusieurs variables affectent néanmoins cet engagement : « Les longs temps de trajet entre nos sites et les domiciles, la lourde charge de travail, ainsi que le risque de burn out élevé des professions de santé, auquel nous sommes très attentifs… »Mais le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement est le sentiment d’appartenir à une équipe forte et soudée : il contrebalance les autres variables négatives. « La culture propre à chaque équipe est vraiment déterminante dans le ressenti des collaborateurs. Nous essayons de faire en sorte que chacun évolue dans un environnement soutenant. Le rôle des managers est de créer une expérience d’équipe positive, dont nos patients sont les premiers à bénéficier. Pour que nos collaborateurs aiment leur travail, nous devons les placer en position d’utiliser au maximum leurs forces, leurs passions. »

Renforcer l’attention portée aux collaborateurs

Extrait de Business Digest N°298, juillet-août 2019

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L’article Stanford Health Care Se mettre au service des équipes de terrain est apparu en premier sur Business-Digest.

Elles sont ces qualités et traits de caractère qui font ce que nous sommes, comme l’empathie, l’écoute, l’humour, ou la créativité, et les recruteurs se rendent compte de l’importance de ces compétences et qu’elles ne sont plus à reléguer dans la case des « petits plus » au fond de la fiche de poste. Elles sont aussi importantes que les compétences « dures » acquises sur les bancs de l’école ou avec l’expérience en entreprise.

Dans une société où de plus en plus d’individus se forment aux mêmes compétences techniques, ce sont les soft skills qui feront la différence et qui permettront une bien meilleure création de valeur. Alors pourquoi encore favoriser les savoir-faire aux savoir-être ?

Pour en savoir plus :
« #1 Mettre le digital au service des compétences humaines »,
(ManpowerGroup, 22 janvier 2019)
et l’expérience de l’équipe Business Digest à Vivatech (Mai 2019)

L’article Bientôt des « soft skills » mieux valorisées qu’un MBA ? est apparu en premier sur Business-Digest.

Le salarié boomerang peut représenter un avantage considérable : il connaît déjà votre service ou vos produits, il dispose d’un regard neuf sur l’ensemble des activités, il a de nouvelles compétences et dispose des idées et une motivation sans frontières pour s’installer durablement au sein de votre équipe. Car en général, un tel retour est fait pour durer, valeur chère à l’heure où les talents convoités présentent un turn-over important.

Par conséquent, laissez une chance à ces retours, mettez de côté les émotions et concentrez-vous sur ce qu’ils peuvent apporter. Et si vous êtes-vous même un « manager boomerang », évitez la nostalgie des jours heureux et pensez plutôt à la valeur ajoutée que vous pourriez apporter à votre équipe.

En savoir plus :

« Salariés, ils sont partis de leur boîte… Pour mieux revenir» (Capital.fr, janvier 2019)

L’article « Je suis venu te dire que je m’en vais… » (pour mieux revenir) ! est apparu en premier sur Business-Digest.

Les dessous d’une union

Les deux entités sont complémentaires. Elles sont implantées sur deux marchés voisins. ULT détient des financements et des technologies de pointe. Elle compte dans ses rangs
des programmateurs et des commerciaux dynamiques. WebCT est bien implantée dans le milieu universitaire. Elle s’appuie sur le sa- voir-faire d’enseignants chevronnés et a déjà séduit de nombreux étudiants. Carol Vallone décide donc d’acheter WebCT pour créer des synergies et accélérer le développement de l’entreprise. La fusion a, sur le papier, tout le potentiel qu’offre la diversité des profils, expertises et expériences des deux équipes. Mais elle présente aussi tous les risques associés à l’intégration de deux groupes de travail qui divergent tant dans leurs logiques que dans leurs dynamiques de travail.

Des équipes aux antipodes

De fait, la lune de miel est de courte durée. Les cultures des deux bureaux de la nouvelle
entité sont diamétralement opposées. Les collaborateurs d’ULT, ambitieux, créatifs et impatients n’apprécient pas de devoir adopter le nom et la plateforme de développement de WebCT. Ils craignent que l’éthique non lucrative et la culture académique de leurs nouveaux coéquipiers freinent leurs percées et découragent l’innovation. De leur côté, les collaborateurs de WebCT, issus du mi- lieu universitaire, se montrent prudents et méfiants. Ils ont le sentiment d’avoir été rachetés par des requins, qui vont les obliger à travailler pour enrichir leurs actionnaires et les détourner de leur activité d’enseignement à distance. L’antagonisme est évident, immédiatement perceptible. Dès les premiers contacts, les deux camps s’observent en chiens de faïence.

Briser la glace

Extrait de Business Digest N°293, Février

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L’article Carol Vallone, l’art de fusionner deux équipes antagonistes… pour le meilleur est apparu en premier sur Business-Digest.