L’ensemble des contenus Business Digest est exclusivement réservé à nos abonnés.
Nous vous remercions de ne pas les partager.
Convivialité : n.f. néologisme qui désigne « le plaisir de vivre ensemble, de chercher des équilibres nécessaires à établir une bonne communication, un échange sincèrement amical autour d’une table. La convivialité correspond au processus par lequel on développe et assume son rôle de convive, ceci s’associant toujours au partage alimentaire, se superposant à la commensalité. » (Jean Pierre Corbeau). (Wikipedia)
Confiance : n.f. état psychologique se caractérisant par l’intention d’accepter la vulnérabilité sur la base de croyances optimistes sur les intentions (ou le comportement) d’autrui (Wikipedia)
La convivialité est l’art de savoir se détendre ensemble
Vrai
Faux
Exact !
Pas uniquement, cette assertion réduirait la convivialité aux seuls maigres moments de fun et de célébration au sein de votre équipe. « Les individus ne quittent pas leur job, ils quittent des managers » disaient déjà en 1999 Marcus Buckingham et Curt Cofman dans leur best seller « First break all the rules ». 15 ans plus tard, rien n’a changé, vous êtes toujours le premier facteur de stress ou de performance bien vécue de vos équipes. La convivialité que vous inspirez a pour objectifs essentiels d’amener les membres de votre équipe à ressentir l’appartenance à un même groupe, s’identifier pour une part à travers l’appartenance à l’entreprise, humaniser ses rapports avec les autres membres de l’équipe, et apporter la dimension du plaisir dans la notion d’obligation de travailler. Elle permet ainsi la création d’un climat de confiance sans lequel aucun épanouissement individuel ni collectif ne serait possible.
Inexact !
Pas uniquement, cette assertion réduirait la convivialité aux seuls maigres moments de fun et de célébration au sein de votre équipe. « Les individus ne quittent pas leur job, ils quittent des managers » disaient déjà en 1999 Marcus Buckingham et Curt Cofman dans leur best seller « First break all the rules ». 15 ans plus tard, rien n’a changé, vous êtes toujours le premier facteur de stress ou de performance bien vécue de vos équipes. La convivialité que vous inspirez a pour objectifs essentiels d’amener les membres de votre équipe à ressentir l’appartenance à un même groupe, s’identifier pour une part à travers l’appartenance à l’entreprise, humaniser ses rapports avec les autres membres de l’équipe, et apporter la dimension du plaisir dans la notion d’obligation de travailler. Elle permet ainsi la création d’un climat de confiance sans lequel aucun épanouissement individuel ni collectif ne serait possible.
La confiance n’est pas un luxe
Vrai
Faux
Exact !
Non, la confiance n’est pas un luxe. En 2011, 30% de collaborateurs interviewés déclarent faire confiance à leur direction, 38% en France. 52% en France n’osent pas exprimer librement leurs opinions par peur d’être mal vus, voire de sanctions. Et 22% seulement ont une bonne opinion de leur manager … Cette enquête BVA pour BPI Group en 2011 montrent ainsi des relations employeurs – employés, manager – collaborateurs marquées par un climat de défiance générateur de frustrations, voire de mal-être, et surtout de non performance économique. Point commun aux entreprises leaders du classement Great Place to Work Institute ? Un management convivial qui installe des relations de confiance, donne du sens aux missions de chacun et favorise un climat de travail confortable. Loin d’être futile …
Inexact !
Non, la confiance n’est pas un luxe. En 2011, 30% de collaborateurs interviewés déclarent faire confiance à leur direction, 38% en France. 52% en France n’osent pas exprimer librement leurs opinions par peur d’être mal vus, voire de sanctions. Et 22% seulement ont une bonne opinion de leur manager … Cette enquête BVA pour BPI Group en 2011 montrent ainsi des relations employeurs – employés, manager – collaborateurs marquées par un climat de défiance générateur de frustrations, voire de mal-être, et surtout de non performance économique. Point commun aux entreprises leaders du classement Great Place to Work Institute ? Un management convivial qui installe des relations de confiance, donne du sens aux missions de chacun et favorise un climat de travail confortable. Loin d’être futile …
Être convivial implique de ne pas trop exiger de vos collaborateurs
Vrai
Faux
Exact !
C’est exact, et c’est un attribut d’un manager efficace ! Ne pas trop attendre d’autrui fera de vous un manager calme, condition sine qua non pour ne pas user ni harceler vos collaborateurs. Exiger l’efficacité ne rime pas avec exiger la perfection : contrairement à la recherche de la perfection, l’essence de l’efficacité est la quête de l’essentiel et non le harcèlement névrotique sur les détails. Mais attendre des autres exige au préalable d’être exigeant avec soi-même, ; cela nécessite aussi de respecter les valeurs personnelles de chacun des membres de son équipe. Ce comportement apporte la confiance nécessaire lorsqu’il s’agit d’être exigeant avec les autres.
Inexact !
C’est exact, et c’est un attribut d’un manager efficace ! Ne pas trop attendre d’autrui fera de vous un manager calme, condition sine qua non pour ne pas user ni harceler vos collaborateurs. Exiger l’efficacité ne rime pas avec exiger la perfection : contrairement à la recherche de la perfection, l’essence de l’efficacité est la quête de l’essentiel et non le harcèlement névrotique sur les détails. Mais attendre des autres exige au préalable d’être exigeant avec soi-même, ; cela nécessite aussi de respecter les valeurs personnelles de chacun des membres de son équipe. Ce comportement apporte la confiance nécessaire lorsqu’il s’agit d’être exigeant avec les autres.
Être convivial n’exclut pas la réactivité au quotidien
Vrai
Faux
Exact !
Ce n’est pas l’urgence qui doit fasciner le manager respectueux de ses équipes, mais la hiérarchie des importances c’est-à-dire le discernement des priorités, et la durée des effets. L’urgence use les organismes ; le management de l’impatience et de la rationalité pure (telles amélioration continue et tolérance zéro) se conjuguent pour créer un climat de tension. Or les rythmes lents en entreprises doivent être respectés : rythmes du changement, des déroulements de carrières, des cycles de vie des produits, etc. L’impatience amorce une sorte de perte de conscience : elle est rarement fructueuse dans la durée. Elle créée une agitation qui fatigue l’agité mais aussi son entourage et génère un stress néfaste pour l’organisation comme pour les personnes qui la composent. Le culte de la réactivité est anxiogène ; manager implique de savoir anticiper et de se donner du temps de réflexion et d’être plus respectueux des organismes qu’on ne maltraite plus inconsidérément.
Inexact !
Ce n’est pas l’urgence qui doit fasciner le manager respectueux de ses équipes, mais la hiérarchie des importances c’est-à-dire le discernement des priorités, et la durée des effets. L’urgence use les organismes ; le management de l’impatience et de la rationalité pure (telles amélioration continue et tolérance zéro) se conjuguent pour créer un climat de tension. Or les rythmes lents en entreprises doivent être respectés : rythmes du changement, des déroulements de carrières, des cycles de vie des produits, etc. L’impatience amorce une sorte de perte de conscience : elle est rarement fructueuse dans la durée. Elle créée une agitation qui fatigue l’agité mais aussi son entourage et génère un stress néfaste pour l’organisation comme pour les personnes qui la composent. Le culte de la réactivité est anxiogène ; manager implique de savoir anticiper et de se donner du temps de réflexion et d’être plus respectueux des organismes qu’on ne maltraite plus inconsidérément.
Être convivial n’exclut pas d’être ferme sur les objectifs et souple sur les méthodes.
Vrai
Faux
Exact !
Exact. Poser des principes exige d’abord d’être posé soi-même. Une des qualités du manager est de savoir donner une âme aux objectifs et une souplesse aux moyens, et de rassurer son équipe sur ses craintes de mal faire. Le manager calme tolère la marge d’erreur, préparé aux événements par sa propre capacité de réflexion et d’anticipation, il en accepte par avance l’imperfection. Il évite de se laisser aller à tout sentiment de culpabilité, de griserie ou de colère abrupte, évitant ainsi les coups de barre brutaux.
Winston Churchill disait « on ne règne sur les âmes que par le calme ». Car du calme procède la confiance.
Poser des principes exige d’abord d’être posé soi-même. Une des qualités du manager est de savoir donner une âme aux objectifs et une souplesse aux moyens, et de rassurer son équipe sur ses craintes de mal faire . Il s’agit de savoir proposer des comportements vertueux qui s’incarnent dans des règles du jeu qui transforment les collaborateurs de simples pions en acteurs et permettent une marge de manœuvre et d’action, d’évaluer ) les performances de chacun, ce qui leur donne du sens.
Winston Churchill disait « on ne règne sur les âmes que par le calme ». Car du calme procède la confiance.
Poser des principes exige d’abord d’être posé soi-même. Une des qualités du manager est de savoir donner une âme aux objectifs et une souplesse aux moyens, et de rassurer son équipe sur ses craintes de mal faire . Il s’agit de savoir proposer des comportements vertueux qui s’incarnent dans des règles du jeu qui transforment les collaborateurs de simples pions en acteurs et permettent une marge de manœuvre et d’action, d’évaluer ) les performances de chacun, ce qui leur donne du sens.
Inexact !
Exact. Poser des principes exige d’abord d’être posé soi-même. Une des qualités du manager est de savoir donner une âme aux objectifs et une souplesse aux moyens, et de rassurer son équipe sur ses craintes de mal faire. Le manager calme tolère la marge d’erreur, préparé aux événements par sa propre capacité de réflexion et d’anticipation, il en accepte par avance l’imperfection. Il évite de se laisser aller à tout sentiment de culpabilité, de griserie ou de colère abrupte, évitant ainsi les coups de barre brutaux.
Winston Churchill disait « on ne règne sur les âmes que par le calme ». Car du calme procède la confiance.
Poser des principes exige d’abord d’être posé soi-même. Une des qualités du manager est de savoir donner une âme aux objectifs et une souplesse aux moyens, et de rassurer son équipe sur ses craintes de mal faire . Il s’agit de savoir proposer des comportements vertueux qui s’incarnent dans des règles du jeu qui transforment les collaborateurs de simples pions en acteurs et permettent une marge de manœuvre et d’action, d’évaluer ) les performances de chacun, ce qui leur donne du sens.
Winston Churchill disait « on ne règne sur les âmes que par le calme ». Car du calme procède la confiance.
Poser des principes exige d’abord d’être posé soi-même. Une des qualités du manager est de savoir donner une âme aux objectifs et une souplesse aux moyens, et de rassurer son équipe sur ses craintes de mal faire . Il s’agit de savoir proposer des comportements vertueux qui s’incarnent dans des règles du jeu qui transforment les collaborateurs de simples pions en acteurs et permettent une marge de manœuvre et d’action, d’évaluer ) les performances de chacun, ce qui leur donne du sens.
Pour être partagée sans ambiguité, la confiance doit être une valeur intégrée dans une charte éthique ou un code de valeurs.
Vrai
Faux
Exact !
Chartes éthiques et code de valeurs ne sont que des palliatifs aux effets limités s’ils ne sont ni précédés ni suivis d’exemplarité. Définir des ambitions collectives ou envoyer des signaux forts d’une culture d’innovation n’auront aucun impact sans information régulière, fiable et continue à propos des projets transverses et des résultats locaux. Par ailleurs, les règles fondatrices d’une charte ou d’un code sont souvent ressenties et vécues comme trop techniques et rigides. Les règles sont et resteront imparfaites et l’esprit doit toujours être préféré à la lettre.
Inexact !
Chartes éthiques et code de valeurs ne sont que des palliatifs aux effets limités s’ils ne sont ni précédés ni suivis d’exemplarité. Définir des ambitions collectives ou envoyer des signaux forts d’une culture d’innovation n’auront aucun impact sans information régulière, fiable et continue à propos des projets transverses et des résultats locaux. Par ailleurs, les règles fondatrices d’une charte ou d’un code sont souvent ressenties et vécues comme trop techniques et rigides. Les règles sont et resteront imparfaites et l’esprit doit toujours être préféré à la lettre.
Restez honnête en toute circonstance quitte à être taxé de naïveté
Vrai
Faux
Exact !
L'honnêteté est cette habileté suprême qui consiste à dire la vérité. Par exemple évaluer correctement les performances de son activité, les communiquer dans la plus grande transparence à l'extérieur et annoncer des objectifs réalistes. S’il est important pour tout manager de donner à rêver, la réalité des résultats ne doit pas être perdue de vue pour autant : favorisez le feed back lors des rendez-vous formels comme des discussions informelles ; préférez toujours le parler-vrai aux non-dits, ce qui vous permettra aussi de valoriser l’inventivité au quotidien et de profiter, parce que vous les mettrez réellement en pratique, des propositions d’évolution proposées par vos équipes.
Inexact !
L'honnêteté est cette habileté suprême qui consiste à dire la vérité. Par exemple évaluer correctement les performances de son activité, les communiquer dans la plus grande transparence à l'extérieur et annoncer des objectifs réalistes. S’il est important pour tout manager de donner à rêver, la réalité des résultats ne doit pas être perdue de vue pour autant : favorisez le feed back lors des rendez-vous formels comme des discussions informelles ; préférez toujours le parler-vrai aux non-dits, ce qui vous permettra aussi de valoriser l’inventivité au quotidien et de profiter, parce que vous les mettrez réellement en pratique, des propositions d’évolution proposées par vos équipes.
Soyez le plus naturel possible.
Vrai
Faux
Exact !
Une personne de valeur préfère l’authenticité au naturel : le sauvage et le barbare sont naturels, l’homme civilisé, lui, est éduqué et cultivé. Un manager naturel affiche sans arrêts ses états d’âmes (à commencer par ses peurs et ses colères, souvent liées), ses préférences relationnelles créant une atmosphère de cour byzantine. Par contre un homme de valeurs a conscience d’abord du rôle qu’il doit « jouer » et en ce sens c’est un véritable acteur…. Qui s’adapte à la comédie humaine certes mais qui incarne sa mission comme un comédien son rôle, en s’y identifiant de façon la plus authentique qui soit. L’authenticité impose de savoir prendre sur soi pour reconnaître les autres et leur donner de la valeur, ainsi qu’à sa mission.
Inexact !
Une personne de valeur préfère l’authenticité au naturel : le sauvage et le barbare sont naturels, l’homme civilisé, lui, est éduqué et cultivé. Un manager naturel affiche sans arrêts ses états d’âmes (à commencer par ses peurs et ses colères, souvent liées), ses préférences relationnelles créant une atmosphère de cour byzantine. Par contre un homme de valeurs a conscience d’abord du rôle qu’il doit « jouer » et en ce sens c’est un véritable acteur…. Qui s’adapte à la comédie humaine certes mais qui incarne sa mission comme un comédien son rôle, en s’y identifiant de façon la plus authentique qui soit. L’authenticité impose de savoir prendre sur soi pour reconnaître les autres et leur donner de la valeur, ainsi qu’à sa mission.
Vos résultats
/ 8
CONNEXION
