Vous adaptez-vous à l’évolution des relations au travail ? 

Pour son premier rapport consacré au « futur des emplois », le Forum économique mondial (2016) a choisi un chiffre choc : plus de 5 millions d’emplois pourraient être supprimés dans les quinze principales puissances économiques mondiales d’ici à 2020. (source Les Echos 18/01/2016).
Les experts plus optimistes se consolent en martelant que l’histoire a été jalonnée d’épisodes de « destruction créatrice » - supprimant des emplois dans un secteur pour en créer de nouveaux dans un autre. C’est le cas de Denis Pennel, directeur général de la Confédération internationale des entreprises de recrutement et d’intérim : il prévoit l’avènement d’une forme d’artisanat de masse, axé sur la personnalisation des biens et des services et l’émergence d’une nouvelle classe de travailleurs/entrepreneurs. D’autres chercheurs ont une vision moins positive de la situation à l’instar du philosophe Bernard Stiegler qui redoute une prolétarisation généralisée. Deux points de vue différents, mais une conviction commune : les entreprises vont s’adapter aux nouvelles tendances du travail. Ce qui est confirmé par les travaux de l’OCDE et du Forum de Davos (2016) sur le futur du travail. « Avec un constat similaire : davantage que l’automatisation, c’est le risque de remplacement des salariés par des travailleurs indépendants qui devrait avoir le plus d’impact. » (Les Echos 18/01/2016).

S’il y a une chose avec laquelle nous pouvons tous être d’accord, c’est que le monde du travail change… Les principales tendances qui vont conduire ce renouveau du travail sont au nombre de 5 : nouveaux comportements, technologies, jeunes générations au travail, mobilité et globalisation. Mais l’un des facteurs sous-jacents les plus importants qui mène à cette modification est l’arrivée d’un changement autour de qui décide comment le travail doit être fait. En d’autres termes, les employés commencent maintenant à prendre la main sur les décisions et les conversations autour de la manière dont le travail se fait, quand, avec qui, avec quelles technologies, etc.

Source : “The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization ”, de Jacob Morgan, Wiley 2014.

Le mode projet est entré dans les mœurs accompagné d’une profonde transformation de la fonction managériale, les « chefs » d’hier endossant de nouvelles missions de soutien, de feedback et de mise en perspective de l’action. Mais les entreprises s’affranchiront encore davantage de ce modèle de management traditionnel. Certaines d’entre elles comme le développeur de logiciels Sogilis, misent déjà sur un fonctionnement cellulaire avec des équipes autogérées qui définissent leurs propres objectifs et mènent leurs propres recrutements. D’autres prennent le parti d’aplatir leurs hiérarchies et de manager par la confiance et la responsabilisation. C’est le cas des adeptes de l’holacratie et autres entreprises libérées, comme Zappos, Castorama, Auchan, le biscuitier Poult...

La première des injonctions sur lesquelles accorder nos violons est bien la satisfaction des attentes de chaque individu – et sa soif de s’exprimer et d’être reconnu. La société dans son ensemble prône la reconnaissance des talents de chacun ? Alors les entreprises suivent le mouvement, misant sur l’engagement affectif de leurs collaborateurs pour renforcer leur performance. Reconsidération de l’espace, changement du rapport au temps de travail, entreprise espace de bien-être… ne sont pas des artefacts, mais bien des transformations fondamentales qui, alignant les aspirations individuelles à la vie professionnelles, renforcent les liens donc la performance collective.

Pour beaucoup d’acteurs les pratiques actuelles d’évaluation ne correspondent plus aux besoins des entreprises et de leurs collaborateurs, qui prônent tous l’art du feedback permanent. Chez Accenture (comme dans une entreprise du Fortune 500 sur dix), fini le fameux entretien annuel : l’évaluation des collaborateurs prend désormais la forme d’une évaluation en continu, basée sur une rétroaction à peu près immédiate du N+1 (compilée dans un outil en ligne ouvert). Poussés par de fortes contraintes d’évolution, d’autres acteurs se montrent encore plus proactifs, et encouragent l’évaluation par des pairs : les accros à Instagram ou Facebook le savent bien : les « like » de leur entourage sont de puissants moteurs d’implication. Plusieurs initiatives semblent vouloir transposer ce modèle au monde de l’entreprise. L’idée est d’aller encore bien plus loin que les désormais répandus entretiens 360° en confiant aux pairs l’intégralité de l’évaluation individuelle et même toute ou partie de la rémunération : chez Forbes par exemple, les primes sont attribuées par les collègues.

Pour la sociologue Marie-Anne Dujarier, le client-consommateur est en passe de devenir « un travailleur comme un autre », avec le transfert progressif sur le client des tâches productives simples et la montée en puissance des techniques de crowdfunding et de crowdsourcing. L’entreprise étendue est en marche, quitte à brouiller parfois les cartes du droit du travail. Dans l’univers de l’économie participative, ce dernier aspect prend une importance capitale. En effet les plateformes d’intermédiation deviennent pour certaines des fournisseurs d’activités majeurs sans toutefois assumer de responsabilité en termes de conditions de travail ou de droits sociaux. Les nombreuses contestations des travailleurs digitaux du Mechanical Turk, la plateforme de crowdsourcing d’Amazon, laisse penser que le statu quo législatif ne pourra pas durer longtemps.

Source : Business Digest et Le travail du consommateur, de McDo à eBay, de Marie-Anne Dujarier, (La Découverte, 2014).

Depuis que l’ordinateur d’IBM Deep Blue a battu le champion du monde d’échecs Garry Kasparov en 1997, les ordinateurs, dans l’opinion générale, surpassent les êtres humains aux échecs. En réalité, les meilleurs joueurs actuels sont des équipes hybrides humains/ordinateurs. Erik Brynjolfsson et Andrew McAfee citent Garry Kasparov qui, à l’issue d’un tournoi ouvert à toutes les combinaisons de joueurs (les équipes pouvant associer humains et robots) en 2005, racontait : « Les équipes humains/machines dominaient même le plus puissant ordinateur. Hydra, superordinateur expert en échecs comme Deep Blue, n’avait aucune chance contre un bon joueur humain utilisant un ordinateur portable même peu performant. La planification stratégique humaine combinée à l’acuité tactique d’un ordinateur était écrasante. Surprise : le gagnant du tournoi ne fut pas un grand maître des échecs associé à un ordinateur performant, mais un duo d’amateurs américains utilisant trois ordinateurs en même temps. »

Source : Business Digest

Pour Jacob Morgan, l’époque où dirigeants et managers appliquaient unilatéralement les règles de travail qu’ils avaient eux-mêmes pensées est révolue. Collaborateurs, freelances et partenaires imposent de plus en plus leurs propres pratiques, leurs idées, leurs valeurs et leurs attentes (exigences de collaboration, de transparence, d’autonomie, de juste rémunération, etc.). Quel est dans ce contexte, le principal défi pour les décideurs ? Réinventer leur leadership : l’autorité formelle acquise automatiquement avec l’âge et les promotions ne suffit plus à mobiliser les troupes, surtout quand elles ne sont pas liées à l’entreprise par le salariat ; et s’appuyer sur de nouveaux leviers d’influence telles que confiance, vision partagée, bienveillance, etc. Pour Jon Husband, même si la hiérarchie ne mourra pas de sitôt, il vous est nécessaire de prendre conscience d’une nouvelle structure: la « wirearchy » ou « connectarchie ». A vous de traduire !

Source : “The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization ”, de Jacob Morgan, Wiley 2014
Et « Wirearchie: Esquisses pour un futur du travail », de Jon Husband, chez Boostzone Editions 2015.