L’agilité est-elle stratégique ? 

Vrai. En 1979, Michael Porter écrivait son article best seller, « How Competitive Forces Shape Strategy* », et son modèle des cinq forces devient un must pour qui se lance dans une analyse d’environnement stratégique. Ce modèle des « cinq forces de Porter » détermine la structure concurrentielle d’une industrie de biens ou de services :

1. le pouvoir de négociation des clients ;
2. le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
3. la menace des produits ou services de substitution ;
4. la menace d’entrants potentiels sur le marché ;
5. l’intensité de la rivalité entre les concurrents.

La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d’identifier les facteurs clés de succès, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser afin d’éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au détriment de votre organisation ; la maîtrise de ces facteurs clés permet à votre entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel. Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier.

* Harvard business review, mars/avril 1979.
Source : Competitive Advantage (Simon & Schuster 1998) et Competitive Strategy (Simon & Schuster 2004).

Depuis lors, il a été critiqué plus d’une fois, comme tout modèle d’ailleurs, qui se veut THE modèle d’analyse : il privilégie l’affrontement des forces en présence laissant peu de place aux stratégies de collaboration, il pointe les menaces sans en montrer les sources d’opportunités, il promeut une stratégie qui s’adapte aux conditions de l’environnement (océan rouge) sans laisser de place aux autres voies de réussite, telle l’innovation, qui a une réelle dimension stratégique (océan bleu), etc. Bref, ce modèle, s’il a le mérite d’avoir posé les principes d’une analyse concurrentielle, a montré ses limites depuis longtemps : il sous-tend que la stratégie consiste essentiellement à s’adapter aux conditions de l’environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences qui privilégient une vision endogène du succès. Or l’avantage concurrentiel se trouve de plus en plus en dehors des champs de bataille frontale avec les forces concurrentes.

Sun Tzu était un général chinois du Ve siècle avant J.C. et est célèbre en tant qu’auteur de l’ouvrage de stratégie militaire le plus ancien connu : l’Art de la guerre. L’idée principale de son œuvre est que l’objectif de la guerre est de contraindre l’ennemi à abandonner la lutte, y compris sans combat, grâce à la ruse, l’espionnage et une grande mobilité : il s’agit donc de s’adapter à la stratégie de l’adversaire, pour s’assurer la victoire à moindre coût. Les idées de l’Art de la guerre ont été reprises et adaptées par différents auteurs pour la stratégie et notamment la stratégie d’entreprise. Et certes, le modèle de Porter s’en est beaucoup inspiré. Or basé sur les cinq forces, le modèle d’origine, essentiellement business et économique, sous estimait complètement l’impact sociétal de choix stratégiques. D’où la position de Porter sur la « création de valeur partagée » (shared-value creation) et l’ajout aux cinq forces de cinq éléments : la mission (high purpose), l’environnement (ground), le climat, la qualité du leadership (command) et la discipline organisationnelle (method). Question : la somme des cinq forces (le fait de l’individu) et des cinq éléments (le fait de la nature) permet-elle une stratégie supérieure ?

En théorie, oui, le modèle de Porter est un bon canevas pour établir si une firme possède un bon avantage compétitif ou si elle est gênée aux entournures par des clients indomptables, des fournisseurs arrogants, des concurrents sanguinaires ou des produits de substitution nettement moins chers… En pratique, le point essentiel consiste à identifier et hiérarchiser ces forces, puis à déterminer les éléments stratégiques permettant de les maîtriser (ce sont les facteurs clés de succès), pour ainsi construire l’avantage concurrentiel le plus décisif, le plus durable, et le plus défendable possible. Et ça c’est la théorie, qui a servi de base à toute réflexion stratégique depuis 1979. Mais ça, c’était avant. La vraie question est : existe-t-il encore des avantages compétitifs durables ?

En théorie, oui, le modèle de Porter est un bon canevas pour établir si une firme possède un bon avantage compétitif ou si elle est gênée aux entournures par des clients indomptables, des fournisseurs arrogants, des concurrents sanguinaires ou des produits de substitution nettement moins chers… En pratique, le point essentiel consiste à identifier et hiérarchiser ces forces, puis à déterminer les éléments stratégiques permettant de les maîtriser (ce sont les facteurs clés de succès), pour ainsi construire l’avantage concurrentiel le plus décisif, le plus durable, et le plus défendable possible. Et ça c’est la théorie, qui a servi de base à toute réflexion stratégique depuis 1979. Mais ça, c’était avant. La vraie question est : existe-t-il encore des avantages compétitifs durables ?

Non, l’avantage concurrentiel n’a pas disparu, il est seulement plus limité dans le temps. Selon Rita McGrath, il est devenu « transitoire » et exige de savoir passer de façon très agile d’un avantage compétitif de courte durée à un autre. Entends bien : toute période où tu penseras profiter d’un avantage concurrentiel n’est qu’une accalmie entre deux transitions. Donc lutte contre ta propension (tout à fait naturelle !) à rechercher la stabilité, source de luttes de pouvoir, d’inertie et de baisse de vigilance. Imagine que ta recherche d’avantages compétitifs suit désormais un cycle de vagues, avec la succession de phases de lancement, de montée en puissance, une crête d’exploitation, une phase de reconfiguration et enfin un désengagement pour passer au cycle suivant. Un peu comme n’importe quel projet ? Oui ! Rita McGrath recommande bien de mettre l’innovation au cœur de la stratégie (et non à côté) et le mode projet au cœur des comportements.

Non, le complexe du « meilleur » est l’un des cinq complexes qui te rendraient aveugle alors que les frontières du domaine concurrentiel sont floues et de plus en plus perméables. En effet, la tentation serait forte de continuer à avancer avec des réflexes et des schémas organisationnels hérités de l’ère de l’avantage durable ! Les quatre autres dangereux complexes de la compétitivité sont :

1. Le complexe de l’inventeur : le fait de considérer qu’avoir ouvert la voie dans un domaine assure d’en occuper durablement la première place ;
2. le complexe de « monsieur plus » : le besoin d’améliorer sans cesse la qualité d’un service (et donc son prix !) alors que les clients préfèreraient une alternative plus simple et moins chère ;
3. le complexe de l’empereur : vouloir orienter toutes les ressources vers un seul but au risque de laisser mourir des projets prometteurs ;
4. le complexe du velléitaire : la tentation de renoncer quand une opportunité semble trop difficile à saisir.

En fait, que te demande l’environnement actuel ? Que tu sois toujours prêt, prêt à assurer à ton organisation la réactivité nécessaire pour un développement durable à l’ère du transitoire. Ce qui exige d’optimiser ton agilité : investir dans ta formation et celle de tes équipes ; réviser plusieurs fois par an ta stratégie d’allocation de ressources pour tes différents projets ; bien prendre en compte que les dites ressources sont des moyens (d’exécuter la stratégie) et non des attributs de pouvoir ; et optimiser tes processus de décision (mieux vaut avoir globalement raison tout de suite que parfaitement raison mais trop tard !).

Il est vrai que placer l’innovation au cœur de sa réflexion stratégique et le mode projet comme « standard » de comportement organisationnel est certes agile mais aussi très… déstabilisant, surtout pour les équipes qui n’ont pas demandées à être au cœur d’un processus infini de transformation et de réinvention. Attention alors à la surchauffe organisationnelle : la posture d’agilité doit savoir aussi éviter les écueils que sont le chaos organisationnel et le surmenage des équipes !