L’ensemble des contenus Business Digest est exclusivement réservé à nos abonnés.
Nous vous remercions de ne pas les partager.
![L’agilité est-elle aussi stratégique ?](https://business-digest.eu/wp-content/uploads/2024/07/BDQU28.jpg)
La mission, la raison d’être, le high-purpose d’une organisation n’a rien de transitoire. C’est l’un des fondements intangibles qui font que l’organisation existe : son but ultime.
Mais pour exécuter sa mission, encore faut-il qu’elle ait une stratégie à déployer. Stratégie avec plan à cinq ans et identification des avantages concurrentiels durables selon Porter ? Non, il serait tellement sécurisant, certes, mais surtout tellement illusoire de croire en des avantages compétitifs durables… tout tourne tellement vite qu’ils sont plutôt qualifiés de… transitoires. Gérer donc des avantages compétitifs qui tournent aussi vite que le Manège Enchanté exige deux compétences qui ne font pas partie des cinq forces de Porter : exécuter sa stratégie par projets (et non plus par plans séculaires) et placer l’innovation au cœur de la stratégie (elle n’est pas un nice to have, grave erreur !)
Donc l’agilité n’est pas seulement organisationnelle, elle est bien aux sources mêmes de la réflexion stratégique !
Le monde concurrentiel est défini par un unique modèle depuis plus de 30 ans
1. le pouvoir de négociation des clients ;
2. le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
3. la menace des produits ou services de substitution ;
4. la menace d’entrants potentiels sur le marché ;
5. l’intensité de la rivalité entre les concurrents.
La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d’identifier les facteurs clés de succès, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser afin d’éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au détriment de votre organisation ; la maîtrise de ces facteurs clés permet à votre entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel. Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier.
* Harvard business review, mars/avril 1979.
Source : Competitive Advantage (Simon & Schuster 1998) et Competitive Strategy (Simon & Schuster 2004).
1. le pouvoir de négociation des clients ;
2. le pouvoir de négociation des fournisseurs ;
3. la menace des produits ou services de substitution ;
4. la menace d’entrants potentiels sur le marché ;
5. l’intensité de la rivalité entre les concurrents.
La configuration, la hiérarchie et la dynamique de ces forces permettent d’identifier les facteurs clés de succès, c’est-à-dire les éléments stratégiques qu’il convient de maîtriser afin d’éviter que le profit ne soit capté par ces cinq forces au détriment de votre organisation ; la maîtrise de ces facteurs clés permet à votre entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel. Par définition, le modèle des cinq forces de Porter caractérise un environnement concurrentiel et non une firme en particulier.
* Harvard business review, mars/avril 1979.
Source : Competitive Advantage (Simon & Schuster 1998) et Competitive Strategy (Simon & Schuster 2004).
Le modèle de Porter est l’outil incontesté d’analyse concurrentielle
Le modèle de Porter est largement inspiré de l’Art de la Guerre de Sun Tzu
Porter ne permet plus de définir un avantage concurrentiel durable
L’avantage concurrentiel durable est illusoire
L’avantage concurrentiel est mort
Tu peux te protéger de la concurrence avec une offre élaborée avec talent et soins
1. Le complexe de l’inventeur : le fait de considérer qu’avoir ouvert la voie dans un domaine assure d’en occuper durablement la première place ;
2. le complexe de « monsieur plus » : le besoin d’améliorer sans cesse la qualité d’un service (et donc son prix !) alors que les clients préfèreraient une alternative plus simple et moins chère ;
3. le complexe de l’empereur : vouloir orienter toutes les ressources vers un seul but au risque de laisser mourir des projets prometteurs ;
4. le complexe du velléitaire : la tentation de renoncer quand une opportunité semble trop difficile à saisir.
1. Le complexe de l’inventeur : le fait de considérer qu’avoir ouvert la voie dans un domaine assure d’en occuper durablement la première place ;
2. le complexe de « monsieur plus » : le besoin d’améliorer sans cesse la qualité d’un service (et donc son prix !) alors que les clients préfèreraient une alternative plus simple et moins chère ;
3. le complexe de l’empereur : vouloir orienter toutes les ressources vers un seul but au risque de laisser mourir des projets prometteurs ;
4. le complexe du velléitaire : la tentation de renoncer quand une opportunité semble trop difficile à saisir.
Une croissance durable repose sur des avantages compétitifs transitoires
Il est vrai que placer l’innovation au cœur de sa réflexion stratégique et le mode projet comme « standard » de comportement organisationnel est certes agile mais aussi très… déstabilisant, surtout pour les équipes qui n’ont pas demandées à être au cœur d’un processus infini de transformation et de réinvention. Attention alors à la surchauffe organisationnelle : la posture d’agilité doit savoir aussi éviter les écueils que sont le chaos organisationnel et le surmenage des équipes !
Il est vrai que placer l’innovation au cœur de sa réflexion stratégique et le mode projet comme « standard » de comportement organisationnel est certes agile mais aussi très… déstabilisant, surtout pour les équipes qui n’ont pas demandées à être au cœur d’un processus infini de transformation et de réinvention. Attention alors à la surchauffe organisationnelle : la posture d’agilité doit savoir aussi éviter les écueils que sont le chaos organisationnel et le surmenage des équipes !