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La fin des changements organisationnels fastidieux : comment est-ce possible ? En s’appuyant sur les réseaux de personnes, ces communautés informelles dans l’entreprise, telle est l’approche de Leandro Herrero, consistant à propager comme un virus de nouveaux comportements dans les organisations pour changer la culture. Le changement viral est une réponse aux approches mécanistes du changement où les impulsions sont données du sommet et se déploient par cascade dans le reste de l’organisation. Il consiste à se concentrer sur un petit nombre de « champions », ces individus influents au sein de leurs communautés qui montrent l’exemple en adoptant de nouvelles attitudes qui se propageront dans toute l’entreprise par le biais des réseaux, à la vitesse d’un virus glouton.
Basé sur « Viral Change » de Leandro Herrero, MeetingMinds 2008.
Les changements fréquents de personnes me freinent dans mes propres changements.
Vrai
Faux
Exact !
Hé oui ! Ce sont paradoxalement les changements trop fréquents de personnes qui freinent le changement en général car celui-ci est avant tout fondé sur la confiance. D’abord, bien sûr sur la confiance en soi, mais surtout celle que vous accordez aux autres, sur laquelle vous saurez vous appuyer : or, la confiance a besoin de temps pour se construire et faire que les intérêts des uns finissent par converger avec les intérêts des autres.
Mais, attention : les relations de confiance ne sont jamais un état général : elles existent, avant tout entre certaines personnes, dans des réseaux formels ou informels limités. Sur lesquels il faut alors bien concentrer ses efforts.
Mais, attention : les relations de confiance ne sont jamais un état général : elles existent, avant tout entre certaines personnes, dans des réseaux formels ou informels limités. Sur lesquels il faut alors bien concentrer ses efforts.
Inexact !
Hé oui ! Ce sont paradoxalement les changements trop fréquents de personnes qui freinent le changement en général car celui-ci est avant tout fondé sur la confiance. D’abord, bien sûr sur la confiance en soi, mais surtout celle que vous accordez aux autres, sur laquelle vous saurez vous appuyer : or, la confiance a besoin de temps pour se construire et faire que les intérêts des uns finissent par converger avec les intérêts des autres.
Mais, attention : les relations de confiance ne sont jamais un état général : elles existent, avant tout entre certaines personnes, dans des réseaux formels ou informels limités. Sur lesquels il faut alors bien concentrer ses efforts.
Mais, attention : les relations de confiance ne sont jamais un état général : elles existent, avant tout entre certaines personnes, dans des réseaux formels ou informels limités. Sur lesquels il faut alors bien concentrer ses efforts.
En moyenne 75% des projets de transformation échouent
Vrai
Faux
Exact !
Vrai, selon une étude de Tower Watson réalisée en août 2013 sur 276 entreprises dans le monde , 75% des transformations échouent. Les intentions sont bonnes, le plan de communication soigné, les consultants sollicités d’excellent niveau ; l’objectif est sans ambiguïté, les rôles clairement assignés.
Pourtant, la mise en œuvre du changement n’a pas échappé à l’explosion du budget et des délais ; pire, à l’étiolement du projet voire à son rejet par ses destinataires.
Pour Léandro Herrero, auteur de Viral Change (MeetingMinds 2007), les raisons du fiasco n’ont rien à voir avec la description des spécifications, la planification ou la mise en place du nouveau process, mais tient à 3 facteurs :
1) croire que le changement se définit par des nouveaux process ;
2) croire que les nouveaux process vont induire de nouveaux comportements ;
et 3) croire que la multiplication des initiatives organisationnelles vont amener le changement – quitte à perdre de vue momentanément l’alignement avec la stratégie.
Pourtant, la mise en œuvre du changement n’a pas échappé à l’explosion du budget et des délais ; pire, à l’étiolement du projet voire à son rejet par ses destinataires.
Pour Léandro Herrero, auteur de Viral Change (MeetingMinds 2007), les raisons du fiasco n’ont rien à voir avec la description des spécifications, la planification ou la mise en place du nouveau process, mais tient à 3 facteurs :
1) croire que le changement se définit par des nouveaux process ;
2) croire que les nouveaux process vont induire de nouveaux comportements ;
et 3) croire que la multiplication des initiatives organisationnelles vont amener le changement – quitte à perdre de vue momentanément l’alignement avec la stratégie.
Inexact !
Vrai, selon une étude de Tower Watson réalisée en août 2013 sur 276 entreprises dans le monde , 75% des transformations échouent. Les intentions sont bonnes, le plan de communication soigné, les consultants sollicités d’excellent niveau ; l’objectif est sans ambiguïté, les rôles clairement assignés.
Pourtant, la mise en œuvre du changement n’a pas échappé à l’explosion du budget et des délais ; pire, à l’étiolement du projet voire à son rejet par ses destinataires.
Pour Léandro Herrero, auteur de Viral Change (MeetingMinds 2007), les raisons du fiasco n’ont rien à voir avec la description des spécifications, la planification ou la mise en place du nouveau process, mais tient à 3 facteurs :
1) croire que le changement se définit par des nouveaux process ;
2) croire que les nouveaux process vont induire de nouveaux comportements ;
et 3) croire que la multiplication des initiatives organisationnelles vont amener le changement – quitte à perdre de vue momentanément l’alignement avec la stratégie.
Pourtant, la mise en œuvre du changement n’a pas échappé à l’explosion du budget et des délais ; pire, à l’étiolement du projet voire à son rejet par ses destinataires.
Pour Léandro Herrero, auteur de Viral Change (MeetingMinds 2007), les raisons du fiasco n’ont rien à voir avec la description des spécifications, la planification ou la mise en place du nouveau process, mais tient à 3 facteurs :
1) croire que le changement se définit par des nouveaux process ;
2) croire que les nouveaux process vont induire de nouveaux comportements ;
et 3) croire que la multiplication des initiatives organisationnelles vont amener le changement – quitte à perdre de vue momentanément l’alignement avec la stratégie.
Ce sont en général des process inadaptés qui empêchent tout changement
Vrai
Faux
Exact !
Pour Léandro Herrero, seuls 15 % des échecs peuvent être imputés à des enjeux technologiques ou de processus (mais qui engouffrent généralement 85 % des budgets assignés). Les 85 % restants, eux, sont rivés à la vision et aux personnes… ces « aspects soft » qui, juge l’auteur, sont négligés parce que « naviguer dans les eaux troubles de la sociopsychologie » rebute les managers, voire leur fait peur.
Par ailleurs, pensons à tort que c’est à partir de nouveaux processus ou systèmes que découlent de nouveaux comportements, qui entérinent le changement. « C’est tout l’inverse : il faut établir de nouveaux comportements préalables pour soutenir les nouveaux processus et systèmes ! », explique Herrero.
Enfin, l’envronnement organisationnel est embouteillé de nouvelles initiatives, déclinées en arborescence de dizaines de missions. L’« alignement » tant prôné avec la stratégie corporate ressemble à une coquille vide. Le scepticisme règne.
Par ailleurs, pensons à tort que c’est à partir de nouveaux processus ou systèmes que découlent de nouveaux comportements, qui entérinent le changement. « C’est tout l’inverse : il faut établir de nouveaux comportements préalables pour soutenir les nouveaux processus et systèmes ! », explique Herrero.
Enfin, l’envronnement organisationnel est embouteillé de nouvelles initiatives, déclinées en arborescence de dizaines de missions. L’« alignement » tant prôné avec la stratégie corporate ressemble à une coquille vide. Le scepticisme règne.
Inexact !
Pour Léandro Herrero, seuls 15 % des échecs peuvent être imputés à des enjeux technologiques ou de processus (mais qui engouffrent généralement 85 % des budgets assignés). Les 85 % restants, eux, sont rivés à la vision et aux personnes… ces « aspects soft » qui, juge l’auteur, sont négligés parce que « naviguer dans les eaux troubles de la sociopsychologie » rebute les managers, voire leur fait peur.
Par ailleurs, pensons à tort que c’est à partir de nouveaux processus ou systèmes que découlent de nouveaux comportements, qui entérinent le changement. « C’est tout l’inverse : il faut établir de nouveaux comportements préalables pour soutenir les nouveaux processus et systèmes ! », explique Herrero.
Enfin, l’envronnement organisationnel est embouteillé de nouvelles initiatives, déclinées en arborescence de dizaines de missions. L’« alignement » tant prôné avec la stratégie corporate ressemble à une coquille vide. Le scepticisme règne.
Par ailleurs, pensons à tort que c’est à partir de nouveaux processus ou systèmes que découlent de nouveaux comportements, qui entérinent le changement. « C’est tout l’inverse : il faut établir de nouveaux comportements préalables pour soutenir les nouveaux processus et systèmes ! », explique Herrero.
Enfin, l’envronnement organisationnel est embouteillé de nouvelles initiatives, déclinées en arborescence de dizaines de missions. L’« alignement » tant prôné avec la stratégie corporate ressemble à une coquille vide. Le scepticisme règne.
La conception mécaniste de l’organisation gène tout changement
Vrai
Faux
Exact !
L’ensemble de ces problèmes, selon Leandro Herrero, tient à « une conception mécaniste de l’organisation et de sa gestion du changement. Conventionnelle et ancienne, elle est complètement inappropriée à l’environnement actuel ».
La conception mécaniste de l’organisation est confortable : cette tuyauterie impeccablement architecturée de structures, de systèmes, de lignes de reporting, d’organigrammes et de départements a le grand avantage d’être visible. Donc mesurable. Donc gérable.
L’approche traditionnelle du changement, obéit, semble-t-il au même « péché » de rationalité, de linéarité et de statisme mêlés, comme en témoignent un certain nombre d’idées reçues largement partagées sur la conduite du changement. Or, l’entreprise ressemble plus à un réseau monumental et désordonné de relations, de flux d’informations, de communautés informelles, de rapports de pouvoir et d’influence qu’à un système hydromécanique bien lissé !
La conception mécaniste de l’organisation est confortable : cette tuyauterie impeccablement architecturée de structures, de systèmes, de lignes de reporting, d’organigrammes et de départements a le grand avantage d’être visible. Donc mesurable. Donc gérable.
L’approche traditionnelle du changement, obéit, semble-t-il au même « péché » de rationalité, de linéarité et de statisme mêlés, comme en témoignent un certain nombre d’idées reçues largement partagées sur la conduite du changement. Or, l’entreprise ressemble plus à un réseau monumental et désordonné de relations, de flux d’informations, de communautés informelles, de rapports de pouvoir et d’influence qu’à un système hydromécanique bien lissé !
Inexact !
L’ensemble de ces problèmes, selon Leandro Herrero, tient à « une conception mécaniste de l’organisation et de sa gestion du changement. Conventionnelle et ancienne, elle est complètement inappropriée à l’environnement actuel ».
La conception mécaniste de l’organisation est confortable : cette tuyauterie impeccablement architecturée de structures, de systèmes, de lignes de reporting, d’organigrammes et de départements a le grand avantage d’être visible. Donc mesurable. Donc gérable.
L’approche traditionnelle du changement, obéit, semble-t-il au même « péché » de rationalité, de linéarité et de statisme mêlés, comme en témoignent un certain nombre d’idées reçues largement partagées sur la conduite du changement. Or, l’entreprise ressemble plus à un réseau monumental et désordonné de relations, de flux d’informations, de communautés informelles, de rapports de pouvoir et d’influence qu’à un système hydromécanique bien lissé !
La conception mécaniste de l’organisation est confortable : cette tuyauterie impeccablement architecturée de structures, de systèmes, de lignes de reporting, d’organigrammes et de départements a le grand avantage d’être visible. Donc mesurable. Donc gérable.
L’approche traditionnelle du changement, obéit, semble-t-il au même « péché » de rationalité, de linéarité et de statisme mêlés, comme en témoignent un certain nombre d’idées reçues largement partagées sur la conduite du changement. Or, l’entreprise ressemble plus à un réseau monumental et désordonné de relations, de flux d’informations, de communautés informelles, de rapports de pouvoir et d’influence qu’à un système hydromécanique bien lissé !
Les réseaux informels dans l’organisation gênent tout changement
Vrai
Faux
Exact !
Faux, s’ils peuvent parfois le bloquer, ils sont surtout le levier vivant de toute transformation. Car qu’est-ce que la vraie nature de l’entreprise ? Une somme de communautés, de groupes sociaux aux intérêts multiples, capables de diffuser ou de bloquer un changement avec bien plus d’efficacité que les individus pris isolément.
Les réseaux dans l’organisation peuvent être soit officiels ou construits (équipes, task forces, comités) soit émergents, autogénérés par des interactions informelles et non structurées.
C’est dans cette seconde catégorie de réseaux que se créent 75 % de la valeur issue des interactions humaines dans l’entreprise : résolution informelle de problèmes, transfert de savoirs, émergence de nouvelles idées, innovation, flux d’informations et de communications. Contrairement à l’approche traditionnelle du changement qui se concentre sur les 25 % d’interactions visibles, la réussite de tout changement se fonde sur les forces à l’œuvre dans cette partie cachée et pourtant si riche des composantes vivantes de l’organisation.
Les réseaux dans l’organisation peuvent être soit officiels ou construits (équipes, task forces, comités) soit émergents, autogénérés par des interactions informelles et non structurées.
C’est dans cette seconde catégorie de réseaux que se créent 75 % de la valeur issue des interactions humaines dans l’entreprise : résolution informelle de problèmes, transfert de savoirs, émergence de nouvelles idées, innovation, flux d’informations et de communications. Contrairement à l’approche traditionnelle du changement qui se concentre sur les 25 % d’interactions visibles, la réussite de tout changement se fonde sur les forces à l’œuvre dans cette partie cachée et pourtant si riche des composantes vivantes de l’organisation.
Inexact !
Faux, s’ils peuvent parfois le bloquer, ils sont surtout le levier vivant de toute transformation. Car qu’est-ce que la vraie nature de l’entreprise ? Une somme de communautés, de groupes sociaux aux intérêts multiples, capables de diffuser ou de bloquer un changement avec bien plus d’efficacité que les individus pris isolément.
Les réseaux dans l’organisation peuvent être soit officiels ou construits (équipes, task forces, comités) soit émergents, autogénérés par des interactions informelles et non structurées.
C’est dans cette seconde catégorie de réseaux que se créent 75 % de la valeur issue des interactions humaines dans l’entreprise : résolution informelle de problèmes, transfert de savoirs, émergence de nouvelles idées, innovation, flux d’informations et de communications. Contrairement à l’approche traditionnelle du changement qui se concentre sur les 25 % d’interactions visibles, la réussite de tout changement se fonde sur les forces à l’œuvre dans cette partie cachée et pourtant si riche des composantes vivantes de l’organisation.
Les réseaux dans l’organisation peuvent être soit officiels ou construits (équipes, task forces, comités) soit émergents, autogénérés par des interactions informelles et non structurées.
C’est dans cette seconde catégorie de réseaux que se créent 75 % de la valeur issue des interactions humaines dans l’entreprise : résolution informelle de problèmes, transfert de savoirs, émergence de nouvelles idées, innovation, flux d’informations et de communications. Contrairement à l’approche traditionnelle du changement qui se concentre sur les 25 % d’interactions visibles, la réussite de tout changement se fonde sur les forces à l’œuvre dans cette partie cachée et pourtant si riche des composantes vivantes de l’organisation.
Comprendre le fonctionnement des réseaux me permet de comprendre celui du vrai changement
Vrai
Faux
Exact !
Vrai ! La recherche sur les réseaux sociaux et l’ARS (Analyse des réseaux sociaux) qui permet de les visualiser, ont mis à jour les grandes règles de leur fonctionnement :
• Un seul petit groupe (cluster) peut avoir beaucoup de connexions (les réseaux ne sont pas égalitaristes !). Il est doté d’un énorme potentiel d’influence (positive ou négative) sur le reste de l’organisation. Ce petit groupe peut être constitué de manière artificielle.
• Ceux qui détiennent le plus de connexions sont ceux qui en gagnent le plus (les réseaux ne sont pas démocratiques !). Il est possible de gagner toute l’organisation via l’influence virale de quelques-uns. Ce phénomène peut être facilité par le management.
• Les nouveaux comportements, habitudes ou idées diffusés au sein des réseaux sous l’influence de ces quelques acteurs apparaîtront plus ou moins soudainement (tipping points). Selon Herrero, il est possible de provoquer, créer et diffuser rapidement un changement culturel en se fondant sur le fonctionnement de ces réseaux.
• Un seul petit groupe (cluster) peut avoir beaucoup de connexions (les réseaux ne sont pas égalitaristes !). Il est doté d’un énorme potentiel d’influence (positive ou négative) sur le reste de l’organisation. Ce petit groupe peut être constitué de manière artificielle.
• Ceux qui détiennent le plus de connexions sont ceux qui en gagnent le plus (les réseaux ne sont pas démocratiques !). Il est possible de gagner toute l’organisation via l’influence virale de quelques-uns. Ce phénomène peut être facilité par le management.
• Les nouveaux comportements, habitudes ou idées diffusés au sein des réseaux sous l’influence de ces quelques acteurs apparaîtront plus ou moins soudainement (tipping points). Selon Herrero, il est possible de provoquer, créer et diffuser rapidement un changement culturel en se fondant sur le fonctionnement de ces réseaux.
Inexact !
Vrai ! La recherche sur les réseaux sociaux et l’ARS (Analyse des réseaux sociaux) qui permet de les visualiser, ont mis à jour les grandes règles de leur fonctionnement :
• Un seul petit groupe (cluster) peut avoir beaucoup de connexions (les réseaux ne sont pas égalitaristes !). Il est doté d’un énorme potentiel d’influence (positive ou négative) sur le reste de l’organisation. Ce petit groupe peut être constitué de manière artificielle.
• Ceux qui détiennent le plus de connexions sont ceux qui en gagnent le plus (les réseaux ne sont pas démocratiques !). Il est possible de gagner toute l’organisation via l’influence virale de quelques-uns. Ce phénomène peut être facilité par le management.
• Les nouveaux comportements, habitudes ou idées diffusés au sein des réseaux sous l’influence de ces quelques acteurs apparaîtront plus ou moins soudainement (tipping points). Selon Herrero, il est possible de provoquer, créer et diffuser rapidement un changement culturel en se fondant sur le fonctionnement de ces réseaux.
• Un seul petit groupe (cluster) peut avoir beaucoup de connexions (les réseaux ne sont pas égalitaristes !). Il est doté d’un énorme potentiel d’influence (positive ou négative) sur le reste de l’organisation. Ce petit groupe peut être constitué de manière artificielle.
• Ceux qui détiennent le plus de connexions sont ceux qui en gagnent le plus (les réseaux ne sont pas démocratiques !). Il est possible de gagner toute l’organisation via l’influence virale de quelques-uns. Ce phénomène peut être facilité par le management.
• Les nouveaux comportements, habitudes ou idées diffusés au sein des réseaux sous l’influence de ces quelques acteurs apparaîtront plus ou moins soudainement (tipping points). Selon Herrero, il est possible de provoquer, créer et diffuser rapidement un changement culturel en se fondant sur le fonctionnement de ces réseaux.
Les communautés facilitent les changements de comportement
Vrai
Faux
Exact !
Vrai. Selon Robert Kegan et Lisa Laskow, auteurs de Immunity to Change (Harvard Business Press 2009), un individu sur sept en moyenne change vraiment de comportement sous contrainte exogène. Ce ratio passe à deux sur trois quand les individus appartiennent à une communauté au sein de laquelle la décision de bouger est prise collectivement. L’approche collaborative des communautés est particulièrement efficace pour ancrer de nouveaux comportements, car ces communautés sont cimentées par un niveau de confiance élevé entre ses membres. Dans ce cadre, les communautés jouent un rôle majeur dans l’efficacité du changement : en amenant les collaborateurs à vivre collectivement des expériences de changement au sein de leurs groupes sociaux, vous pouvez ancrer de nouveaux comportements sans adopter l’approche démobilisatrice du command & control.
Inexact !
Vrai. Selon Robert Kegan et Lisa Laskow, auteurs de Immunity to Change (Harvard Business Press 2009), un individu sur sept en moyenne change vraiment de comportement sous contrainte exogène. Ce ratio passe à deux sur trois quand les individus appartiennent à une communauté au sein de laquelle la décision de bouger est prise collectivement. L’approche collaborative des communautés est particulièrement efficace pour ancrer de nouveaux comportements, car ces communautés sont cimentées par un niveau de confiance élevé entre ses membres. Dans ce cadre, les communautés jouent un rôle majeur dans l’efficacité du changement : en amenant les collaborateurs à vivre collectivement des expériences de changement au sein de leurs groupes sociaux, vous pouvez ancrer de nouveaux comportements sans adopter l’approche démobilisatrice du command & control.
Laissez donc faire le changement viral grâce aux énergies informelles des communautés
Vrai
Faux
Exact !
Non, le leadership top-down a une responsabilité essentielle ! Faciliter ce travail invisible ! En mode viral, le changement a besoin du soutien de « champions », ces personnes d’influence au sein de leur communauté, capables d’influencer et de diffuser de nouveaux comportements. L’organisation s’enrichit, avec chaque champion, d’un nouveau leader !
Certes, le processus d’infection est informel et caché : pas de workshops où les managers briefent les champions. Pas de grande déclaration pour présenter un nouveau programme ou la nouvelle initiative corporate en date. « Plus le changement viral est visible et formalisé, moins il a de chances d’aboutir», insiste Herrero. Les champions œuvrent au changement au gré de leurs rencontres informelles. Mais l’invisibilité ne signifie pas l’opacité !! Les objectifs doivent être clairement énoncés par les dirigeants au début du projet de changement. Et l’informalité ne signifie pas le chaos. Planification, coordination et facilitation sont nécessaires pour identifier ces champions et les solliciter, les réunir, leur présenter les nouveaux comportements et la mission qu’on souhaite leur confier, partager les histoires recueillies et estimer les progrès accomplis.
Certes, le processus d’infection est informel et caché : pas de workshops où les managers briefent les champions. Pas de grande déclaration pour présenter un nouveau programme ou la nouvelle initiative corporate en date. « Plus le changement viral est visible et formalisé, moins il a de chances d’aboutir», insiste Herrero. Les champions œuvrent au changement au gré de leurs rencontres informelles. Mais l’invisibilité ne signifie pas l’opacité !! Les objectifs doivent être clairement énoncés par les dirigeants au début du projet de changement. Et l’informalité ne signifie pas le chaos. Planification, coordination et facilitation sont nécessaires pour identifier ces champions et les solliciter, les réunir, leur présenter les nouveaux comportements et la mission qu’on souhaite leur confier, partager les histoires recueillies et estimer les progrès accomplis.
Inexact !
Non, le leadership top-down a une responsabilité essentielle ! Faciliter ce travail invisible ! En mode viral, le changement a besoin du soutien de « champions », ces personnes d’influence au sein de leur communauté, capables d’influencer et de diffuser de nouveaux comportements. L’organisation s’enrichit, avec chaque champion, d’un nouveau leader !
Certes, le processus d’infection est informel et caché : pas de workshops où les managers briefent les champions. Pas de grande déclaration pour présenter un nouveau programme ou la nouvelle initiative corporate en date. « Plus le changement viral est visible et formalisé, moins il a de chances d’aboutir», insiste Herrero. Les champions œuvrent au changement au gré de leurs rencontres informelles. Mais l’invisibilité ne signifie pas l’opacité !! Les objectifs doivent être clairement énoncés par les dirigeants au début du projet de changement. Et l’informalité ne signifie pas le chaos. Planification, coordination et facilitation sont nécessaires pour identifier ces champions et les solliciter, les réunir, leur présenter les nouveaux comportements et la mission qu’on souhaite leur confier, partager les histoires recueillies et estimer les progrès accomplis.
Certes, le processus d’infection est informel et caché : pas de workshops où les managers briefent les champions. Pas de grande déclaration pour présenter un nouveau programme ou la nouvelle initiative corporate en date. « Plus le changement viral est visible et formalisé, moins il a de chances d’aboutir», insiste Herrero. Les champions œuvrent au changement au gré de leurs rencontres informelles. Mais l’invisibilité ne signifie pas l’opacité !! Les objectifs doivent être clairement énoncés par les dirigeants au début du projet de changement. Et l’informalité ne signifie pas le chaos. Planification, coordination et facilitation sont nécessaires pour identifier ces champions et les solliciter, les réunir, leur présenter les nouveaux comportements et la mission qu’on souhaite leur confier, partager les histoires recueillies et estimer les progrès accomplis.
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