Êtes vous digne de confiance ?

Faux ! Seulement 5% des salariés britanniques, et ils ne sont que 3% dans la zone EMEA, obtiennent des excuses de leur patron quand il fait une erreur. Ce qui affecte les niveaux de confiance dans les dirigeants et l'engagement des employés, selon une enquête mondiale du Forum Corporation (Novembre 2013). Cette étude montre surtout un écart significatif de confiance entre la façon dont les collaborateurs voient leur bosse et la façon dont le boss pense que ses collaborateurs le perçoivent. L’un des principaux écueils pointés par l’étude est l’art de l’excuse – 49% des équipes estiment que leur boss ne s’excuse jamais ou rarement alors que 60% des managers pensent qu’ils s’excusent systématiquement en cas d’erreur.

(source : Forum's Global Leadership Pulse Survey, publiée le 11 Novembre 2013).

Selon l’enquête du Forum Corporation, les choses les plus réussies que font les managers pour saper la confiance de leur troupe est, dans l’ordre :

- mentir

- valoriser les idées des autres ou blâmer injustement ses collaborateurs

- le commérage

- une pauvre communication

- et un manque de clarté

Alors que faire confiance à son boss est très important pour 93% des employés britanniques sondés par l’étude, 30% d’entre eux avouent avoir moins confiance en leur manager aujourd’hui que par le passé. Les managers, eux, ont un point de vue beaucoup plus cynique puisque 38% d’entre eux pensent que leurs collaborateurs leur font moins confiance aujourd’hui que par le passé ! Par dessus tout, moins de 5% des employés affirment avoir confiance en leur manager contre vents en marées aujourd’hui. « Quand les managers ne sont pas transparents dans leurs actions – ce qui inclut accepter la responsabilité de ses erreurs, être sincère avec ses équipes et savoir reconnaître leur travail acharné – alors la méfiance s’installe.

(source : Forum's Global Leadership Pulse Survey, publiée le 11 Novembre 2013).

Parmi les critères affectant cette mesure de confiance, l’ancienneté n’est pas neutre : le niveau de défiance d’un collaborateur est corrélé à son temps de présence dans l’entreprise.

S’il attribue un indice de confiance de 65 s’il vient d’arriver (moins d’un an d’ancienneté), ce niveau passe à 60 quand il acquiert entre 2 et 5 ans d’ancienneté et à 57 quand cette ancienneté dépasse les 5 ans. Un résultat qui peut sembler paradoxal mais que les chercheurs expliquent facilement : « les niveaux de confiance sont élevés quand le leader est en poste depuis au moins aussi longtemps que ses employés. Il diminue ensuite fortement quand l’ancienneté du collaborateur dépasse celle de son manager.

(source : Index of Leadership Trust 2009 », Institute of Leadership & Management et Management Today, 2009).

L’étude de Michael Segalla, auteur de « Faith in Firms » (Harvard Business Review, janvier-février

2010) porte sur 700 managers de 40 pays formés dans les meilleures business schools d’Europe,

d’Asie, et de divers pays anglo-saxons (Australie, Canada, Nouvelle-Zélande et États-Unis). Cette étude mesure la confiance générale des participants envers la société et la met en relation avec leur confiance dans leurs entreprises. Michael Segalla a été intrigué par les différences entre le taux moyen de confiance générale établi à 3,7 (sur une échelle de 5), le taux moyen de confiance dans l’entreprise situé à 3, et pire encore, le taux moyen de confiance dans la hiérarchie de seulement 2,7. « C’est inquiétant lorsque l’on considère les top managers. Ils représentent les managers les mieux formés, ils ont eux-mêmes choisi l’entreprise où ils travaillent et font partie intégrante de leurs équipes », observe-t-il.

Question : Comment les entreprises peuvent-elles conserver leurs top talents lorsque les employés ne considèrent pas leur organisation digne de confiance ?

Faux ! La confiance, « l’art d’abaisser les peurs, les inhibitions, la rugosité des relations humaines » est aujourd’hui une composante dure de la performance de toute organisation, par sa faculté à générer le petit surcroît d’engagement nécessaire à une performance durable. Voilà au moins un sujet qui fait l’unanimité : la confiance est un ingrédient clé de la santé des entreprises. Mais cette valeur centrale du contrat organisationnel est en berne. Les leaders peuvent-ils attendre le retour d’un climat économique plus favorable ? Ce n’est pas l’avis d’Hervé Sérieyx et Jean-Luc Fallou, convaincus que le déclin de la confiance n’est pas inéluctable et que les moyens de la développer durablement existent ! « Dans une société de l’information et de la connaissance, l’économie ne se réduit plus à l’équation Capital x Travail = Performance », résument Hervé Sérieyx et Jean-Luc Fallou. Elle est devenue : Capital x Travail x Confiance = Performance collective. Mais moins d’un salarié sur deux aurait confiance dans le discours de son entreprise et de son encadrement. Enjeu d’avenir, sa reconquête passera nécessairement par une approche volontariste impulsée par les leaders et relayée par l’ensemble du corps managérial au niveau opérationnel.

Source : « La confiance en pratique : des outils pour agi » de Hervé SÉRIEYX et Jean-Luc FALLOU, Maxima 2010

L’étude de Forum Corp. Montre que, malgré une détérioration de la confiance manager – managés au cours des dernières années, certaines actions sur lesquelles managers et managés doivent s’entendre peuvent renforcer la confiance, au delà de la simple reconnaissance des erreurs personnelles. Selon l’étude, les 4 tactiques les plus efficaces pour reconstruire la confiance sont :

- Ecouter ses collaborateurs et comprendre leurs points de vue

- Être exemplaire – les managers font ce qu’ils disent

- Donner suite aux engagements

- Encourager ses troupes à émettre idées et suggestions.

(source : Forum's Global Leadership Pulse Survey, publiée le 11 Novembre 2013).

Pour ancrer une culture qui valorise et exploite l’échec comme source d’apprentissage collectif, les collaborateurs doivent se sentir à l’aise pour identifier et signaler les erreurs. Un manager doit savoir accueillir les échecs dans un état d’esprit positif et serein (même si ce n’est qu’en apparence !). Quand les équipes savent que le signalement d’un problème ne les mettra pas en position inconfortable, - en clair, quand ils ont confiance en leur boss - ils sont bien plus à même de discuter ouvertement des difficultés rencontrées. En créant un climat de dialogue ouvert où les notions de perfectibilité et d’évolution ont leur place, en posant les bonnes questions à ses équipes, le manager favorise leur implication dans les processus de décodage des problèmes. Attention toutefois à ne pas tomber dans le travers inverse du laxisme : il lui appartient de définir clairement ce qui est acceptable ou non en posant des limites qui ne peuvent pas être franchies ; c’est l’autre facette essentielle au maintien d’un environnement rassurant et de la confiance !