À l’aise dans le chaos ?

Hé oui … Sont à distinguer la pression au quotidien, lancinante, facteur de mise en mouvement tant qu’elle ne devient pas toxique et conduit au blocage, du stress provoqué par une crise, facteur d’inefficacité individuelle comme collective si vous n’y êtes pas préparé à y faire face. De nombreux psychologues et psychiatres ont cherché depuis les années 60 à classer les situations personnelles sur une échelle de stress. Mais ces grilles ne sont qu’indicatives car l’expérience de stress est avant tout individuelle. Le niveau de tolérance de stress varie ainsi en fonction de l’expérience et de la personnalité de chacun. Chacun est donc seul face à la pression ; or, l’enjeu est de se préparer pour transformer la pression en facteur de mise en mouvement ; la première étape à franchir est donc de diagnostiquer ses réactions en situation de pression.



Source : « Préparation et expérience Impératifs pour savoir gérer la pression » Interview de Laurent Combalbert, ancien négociateur du RAID et fondateur de ADN Group, Business Digest mars 2011.

Non, ce chiffre ne dépasse pas 15%. Toute perception de stress provoque les mêmes réactions physiologiques (le rythme cardiaque et la respiration s’accélèrent, sudation et essoufflement suivent vite) ; le corps dans un premier temps s’adapte par deux réactions possibles : la fuite (flight) ou le combat (fight). Mais si le stress devient insoutenable, ou « dépassé », seuls 15 % des individus adoptent une réaction adaptée à la situation ; quant aux autres, la réaction n’a rien d’une adaptation : La grande majorité (70 %) est paralysée et 15 % répondent à une situation de stress par une agitation stérile, incohérente et inutile qui permet à l’individu de ne pas prendre de risque.



Source : « Préparation et expérience Impératifs pour savoir gérer la pression » Interview de Laurent Combalbert, ancien négociateur du RAID et fondateur de ADN Group, Business Digest mars 2011.

Faux, votre faculté à être agile, irmpoviser, sortir des sentiers battus est le fruit de votre entrainement au quotidien. Comment faire partie des 15 % qui ont une réponse adaptée au stress ? En vivant les effets du stress, en les comprenant puis en s’entraînant à les rendre efficaces, en évitant avant tout de se faire dépasser par les évènements. Car en situation de forte pression, le principal risque est celui de l’emballement, où la vitesse de la prise de décision restreint les options et les capacités d’analyse. Comment alors ne pas rester bloqué en situation de stress dépassé ? Deux facteurs sont à prendre en compte et à travailler:

1) que chacun prenne conscience des situations qui les mettent en état de pression (le temps, l’imprévu, la complexité, etc.) puis, une fois ces leviers identifiés,

2) imaginer collectivement ce qu’il faut actionner pour améliorer le système.

Pour cela, point de miracle : préparation, mise en situation et débriefing (retour sur expérience). L’objectif étant toujours de structurer votre équipe pour être performant, dans une situation qui appelle la prise de risque et de décision.



Source : « Préparation et expérience Impératifs pour savoir gérer la pression » Interview de Laurent Combalbert, ancien négociateur du RAID et fondateur de ADN Group, Business Digest mars 2011.

Bien sûr, tout le temps et surtout en situation improbable ! Soyez conscient de l’impact de votre attitude sur l’ensemble de vos équipes. Vos moindres agissements sont observés et (sur)interprétés.

• Apprenez à réagir calmement dans les périodes de pression. Identifiez le type de situations susceptibles de vous faire perdre votre sang-froid et prévoyez des actions correctives (coaching, travail sur soi, etc.).
• Assumez les responsabilités de vos erreurs : ne les imputez pas à vos prédécesseurs ou vos subordonnés.
• Soyez cohérent : faites ce que vous dites, dites ce que vous faites. Tout décalage sera vite repéré.
• Évitez d’être trop négatif ou cynique : vous démoraliseriez vos troupes.
• Veillez à ne pas être trop écrasant, en prenant de fait toutes les décisions : une telle attitude casse les efforts de délégation.

Source : “ What to Ask the Person in the Mirror”, de Robert Steven Kaplan, (Harvard Business Press, juillet 2011).

Les crises sont l’occasion de questionner votre stratégie. Au regard des nécessaires évolutions qu’impose un évènement improbable, votre projet est-il toujours le bon ? Parvient-il à mobiliser vos équipes ? Posez-vous les bonnes questions :

Votre organisation est-elle toujours alignée avec le projet défini, ses priorités ?

Que changeriez-vous si vous partiez aujourd’hui de zéro ? Quels seraient vos marchés, vos produits, vos services ? Quelles seraient vos missions clés, votre culture d’entreprise, votre organisation ? Vos collaborateurs et vos managers devraient-ils être renouvelés ?

Pourquoi les changements nécessaires n’ont-ils pas déjà eu lieu ?



Source : “ What to Ask the Person in the Mirror”, de Robert Steven Kaplan, (Harvard Business Press, juillet 2011).

Le débriefing joue un rôle essentiel car il permet de valoriser l’expérience et d’en partager les enseignements. Chaque situation source de pression doit faire l’objet de plusieurs débriefings : à chaud, pour clore l’épisode de stress, à froid pour en tirer des enseignements : en groupe pour montrer que toute l’équipe a vécu la même situation technique et psychologique, et individuellement pour faire le point sur ses propres dysfonctionnements.

Quelle que soit sa forme, le débriefing constitue la clé de voûte d’une bonne préparation à la gestion de situations improbables : il oblige à prendre du recul et à analyser l’enchaînement des décisions. Il n’y a pas de grille ou de méthode spécifique à suivre pour un débriefing efficace, en revanche, il y a un état d’esprit. Or cette étape n’est pas aisée, elle exige ouverture, dialogue, confiance, écoute, collaboration : elle se heurte souvent à la culture d’entreprise.



Source : « Préparation et expérience Impératifs pour savoir gérer la pression » Interview de Laurent Combalbert, ancien négociateur du RAID et fondateur de ADN Group, Business Digest mars 2011.

Les crises exacerbent les comportements, elles sont donc très utiles pour identifier des pratiques passant habituellement inaperçues.

Collaboration : avez-vous vu naître des réunions d’équipe spontanées ? Vos collaborateurs utilisent-ils davantage les outils collaboratifs mis à leur disposition ?

Communication : l’ambiance est-elle à l’échange et au partage d’information ? Avez-vous le sentiment que certaines personnes ont été exclues du processus de gestion de crise ?

Autonomie et responsabilisation : la crise a-t-elle été l’occasion de voir se multiplier les prises d’initiative ? En cas d’erreurs, comment les responsabilités ont-elles été évoquées : partage collectif des fautes ou recherche d’un bouc émissaire ?

Non ! Commencez par … reprendre le contrôle de votre temps ! Les périodes de turbulence révèlent souvent vos propres failles. Les identifier est la première étape pour progresser, à commencer par reprendre la maîtrise de votre temps, votre bien le plus précieux. Faites-en le compte, vous constaterez qu’il est souvent bien mal utilisé.

Réalisez un diagnostic rapide de l’allocation de votre temps : listez vos activités heure par heure, opérez un classement de ces activités : 1) tâches importantes ne pouvant être assurées que par vous ; 2) tâches importantes mais pouvant être partiellement déléguées ; 3) tâches secondaires à déléguer d’urgence.

Savez-vous dire non aux sollicitations, encouragez-vous vos interlocuteurs à trouver des solutions par eux-mêmes ?

Prenez-vous le temps de réviser l’allocation de votre temps face aux changements de priorités ?

Source : « Préparation et expérience Impératifs pour savoir gérer la pression » Interview de Laurent Combalbert, ancien négociateur du RAID et fondateur de ADN Group, Business Digest mars 2011.