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L’objectif d’une organisation est de se regrouper pour être plus performants
Vrai
Faux
Exact !
Eh bien… oui ! L’intérêt de l’organisation (tant dans sa conception que dans sa gestion) est de prendre en compte la tension naturelle qui existe spontanément entre les objectifs et les moyens disponibles et/ou réunis pour les atteindre, pour essayer de la réduire.
L’organisation parvient d’autant mieux à réguler cette tension qu’elle est capable d’être et d’agir comme un ensemble d’éléments en interaction, regroupés au sein d’une structure pilotée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l’information, dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés.
Pas clair ? Alors dit autrement, selon Ronald Coase, Prix Nobel d’économie et auteur de The Nature of the Firm en 1937, lorsque les coûts de transaction du marché sont supérieurs aux coûts internes d’une organisation, celle-ci est plus performante qu’un réseau d’individus. Le choix de se regrouper ou d’opérer de manière indépendante dépend de l’équilibre entre les dépenses nécessaires (au fonctionnement de l’organisation) et la compétitivité sur le marché.
Pas clair ? Alors dit autrement, selon Ronald Coase, Prix Nobel d’économie et auteur de The Nature of the Firm en 1937, lorsque les coûts de transaction du marché sont supérieurs aux coûts internes d’une organisation, celle-ci est plus performante qu’un réseau d’individus. Le choix de se regrouper ou d’opérer de manière indépendante dépend de l’équilibre entre les dépenses nécessaires (au fonctionnement de l’organisation) et la compétitivité sur le marché.
Inexact !
Eh bien… oui ! L’intérêt de l’organisation (tant dans sa conception que dans sa gestion) est de prendre en compte la tension naturelle qui existe spontanément entre les objectifs et les moyens disponibles et/ou réunis pour les atteindre, pour essayer de la réduire.
L’organisation parvient d’autant mieux à réguler cette tension qu’elle est capable d’être et d’agir comme un ensemble d’éléments en interaction, regroupés au sein d’une structure pilotée, ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l’information, dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des objectifs déterminés.
Pas clair ? Alors dit autrement, selon Ronald Coase, Prix Nobel d’économie et auteur de The Nature of the Firm en 1937, lorsque les coûts de transaction du marché sont supérieurs aux coûts internes d’une organisation, celle-ci est plus performante qu’un réseau d’individus. Le choix de se regrouper ou d’opérer de manière indépendante dépend de l’équilibre entre les dépenses nécessaires (au fonctionnement de l’organisation) et la compétitivité sur le marché.
Pas clair ? Alors dit autrement, selon Ronald Coase, Prix Nobel d’économie et auteur de The Nature of the Firm en 1937, lorsque les coûts de transaction du marché sont supérieurs aux coûts internes d’une organisation, celle-ci est plus performante qu’un réseau d’individus. Le choix de se regrouper ou d’opérer de manière indépendante dépend de l’équilibre entre les dépenses nécessaires (au fonctionnement de l’organisation) et la compétitivité sur le marché.
L’objectif d’une organisation est d’établir des règles collectives
Vrai
Faux
Exact !
Ah non ! Établir et faire appliquer des règles collectives est un moyen pour que l’organisation atteigne son objectif (être plus performants ensemble dans l’exécution d’une stratégie) et certainement pas une finalité ! C’est parce qu’on place les règles collectives comme objectif que l’organisation se transforme en bureaucratie, frein à toute innovation.
Pour Leigh Buchanan dans son article « Why Some Bureaucracy is Good for Business, 2012), les freins que l’organisation génère (réunions interminables, entassement de règles et procédures, etc.) sont cependant indispensables au travail collectif : toute idée, innovation ou bonne intention doit aussi respecter des règles qui restent nécessaires pour organiser le travail collectif. Mais attention : l’organisation doit savoir réviser ses normes et procédures si elles s’avéraient contre-productives au regard de nouveaux enjeux de performance collective.
Pour Leigh Buchanan dans son article « Why Some Bureaucracy is Good for Business, 2012), les freins que l’organisation génère (réunions interminables, entassement de règles et procédures, etc.) sont cependant indispensables au travail collectif : toute idée, innovation ou bonne intention doit aussi respecter des règles qui restent nécessaires pour organiser le travail collectif. Mais attention : l’organisation doit savoir réviser ses normes et procédures si elles s’avéraient contre-productives au regard de nouveaux enjeux de performance collective.
Inexact !
Ah non ! Établir et faire appliquer des règles collectives est un moyen pour que l’organisation atteigne son objectif (être plus performants ensemble dans l’exécution d’une stratégie) et certainement pas une finalité ! C’est parce qu’on place les règles collectives comme objectif que l’organisation se transforme en bureaucratie, frein à toute innovation.
Pour Leigh Buchanan dans son article « Why Some Bureaucracy is Good for Business, 2012), les freins que l’organisation génère (réunions interminables, entassement de règles et procédures, etc.) sont cependant indispensables au travail collectif : toute idée, innovation ou bonne intention doit aussi respecter des règles qui restent nécessaires pour organiser le travail collectif. Mais attention : l’organisation doit savoir réviser ses normes et procédures si elles s’avéraient contre-productives au regard de nouveaux enjeux de performance collective.
Pour Leigh Buchanan dans son article « Why Some Bureaucracy is Good for Business, 2012), les freins que l’organisation génère (réunions interminables, entassement de règles et procédures, etc.) sont cependant indispensables au travail collectif : toute idée, innovation ou bonne intention doit aussi respecter des règles qui restent nécessaires pour organiser le travail collectif. Mais attention : l’organisation doit savoir réviser ses normes et procédures si elles s’avéraient contre-productives au regard de nouveaux enjeux de performance collective.
Une organisation agile et décentralisée a besoin de procédures formelles
Vrai
Faux
Exact !
C’est tout à fait vrai ! Sans règles pas de travail collectif ! L’un des exemples d’organisation dispersée, décentralisée et agile les plus largement discutés dans les écoles de commerce est celui d’Al Qaeda. Ray Fisman et Tim Sullivan, auteurs de The Org., évoquent une note, saisie en 2008 par les renseignements américains, d’un leader d’Al Qaeda à l’un de ses subordonnés suspecté d’avoir détourné des fonds destinés à l’achat de climatiseurs. « Ni l’allégeance à une cause, ni la menace de punition ne sont suffisantes pour garder les équipes en ordre. » Même Al Qaeda, considérée comme un modèle d’organisation du futur, a besoin de règles et de procédures formelles pour garder un collectif cohérent et soudé !
Inexact !
C’est tout à fait vrai ! Sans règles pas de travail collectif ! L’un des exemples d’organisation dispersée, décentralisée et agile les plus largement discutés dans les écoles de commerce est celui d’Al Qaeda. Ray Fisman et Tim Sullivan, auteurs de The Org., évoquent une note, saisie en 2008 par les renseignements américains, d’un leader d’Al Qaeda à l’un de ses subordonnés suspecté d’avoir détourné des fonds destinés à l’achat de climatiseurs. « Ni l’allégeance à une cause, ni la menace de punition ne sont suffisantes pour garder les équipes en ordre. » Même Al Qaeda, considérée comme un modèle d’organisation du futur, a besoin de règles et de procédures formelles pour garder un collectif cohérent et soudé !
Une organisation agile est une injonction paradoxale
Vrai
Faux
Exact !
Faux ! L’agilité est un état d’esprit, une mobilisation collective, un nouveau paradigme, l’adaptabilité, qui tranche avec le rationalisme cartésien de prédictivité. Et qui se traduit par un management agile et des méthodes agiles. L’agilité n’est pas une simple réaction au changement ou un mouvement limité au développement de nouvelles technos sociales ; elle est la composante majeure d’un large mouvement où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et à la motivation de chaque individu. Une entreprise est agile lorsque ses composants opérationnels collaborent en synergie formelle à anticiper ou à capter le changement, aux fins de l’intégrer.
En pratique, l’agilité se matérialise par une orientation « services » et repose sur la conjonction de trois vecteurs :
- l’intelligence collective : à toutes les étapes de la mise en œuvre de cette notion de « service », l’agilité introduit un mode de travail collectif et d’acceptation du partage des responsabilités ;
- l’usage intensif des nouvelles technologies ;
- des processus reconfigurés en continu : au lieu de continuer à poursuivre les objectifs traditionnels de reproductibilité et de prévisibilité, l’accent est mis sur l’adaptabilité, la qualité et la création de valeur.
En pratique, l’agilité se matérialise par une orientation « services » et repose sur la conjonction de trois vecteurs :
- l’intelligence collective : à toutes les étapes de la mise en œuvre de cette notion de « service », l’agilité introduit un mode de travail collectif et d’acceptation du partage des responsabilités ;
- l’usage intensif des nouvelles technologies ;
- des processus reconfigurés en continu : au lieu de continuer à poursuivre les objectifs traditionnels de reproductibilité et de prévisibilité, l’accent est mis sur l’adaptabilité, la qualité et la création de valeur.
Inexact !
Faux ! L’agilité est un état d’esprit, une mobilisation collective, un nouveau paradigme, l’adaptabilité, qui tranche avec le rationalisme cartésien de prédictivité. Et qui se traduit par un management agile et des méthodes agiles. L’agilité n’est pas une simple réaction au changement ou un mouvement limité au développement de nouvelles technos sociales ; elle est la composante majeure d’un large mouvement où la résolution de la complexité de détail est confiée à la compétence et à la motivation de chaque individu. Une entreprise est agile lorsque ses composants opérationnels collaborent en synergie formelle à anticiper ou à capter le changement, aux fins de l’intégrer.
En pratique, l’agilité se matérialise par une orientation « services » et repose sur la conjonction de trois vecteurs :
- l’intelligence collective : à toutes les étapes de la mise en œuvre de cette notion de « service », l’agilité introduit un mode de travail collectif et d’acceptation du partage des responsabilités ;
- l’usage intensif des nouvelles technologies ;
- des processus reconfigurés en continu : au lieu de continuer à poursuivre les objectifs traditionnels de reproductibilité et de prévisibilité, l’accent est mis sur l’adaptabilité, la qualité et la création de valeur.
En pratique, l’agilité se matérialise par une orientation « services » et repose sur la conjonction de trois vecteurs :
- l’intelligence collective : à toutes les étapes de la mise en œuvre de cette notion de « service », l’agilité introduit un mode de travail collectif et d’acceptation du partage des responsabilités ;
- l’usage intensif des nouvelles technologies ;
- des processus reconfigurés en continu : au lieu de continuer à poursuivre les objectifs traditionnels de reproductibilité et de prévisibilité, l’accent est mis sur l’adaptabilité, la qualité et la création de valeur.
L’organisation agile se focalise sur le client et la création de valeur
Vrai
Faux
Exact !
Vrai, ça paraît tellement simple ! Mais aujourd’hui, paperasserie, pouvoir centralisé et manque de communication constituent quelques-uns des dysfonctionnements majeurs (et si courants !) que déplorent collaborateurs et managers, faisant passer le respect des règles (la bureaucratie) avant la création de valeur. L’élaboration d’un produit ou d’un service exigeant la contribution d’un nombre de plus en plus important d’acteurs, les organisations « traditionnelles », fonctionnant en silo, ne peuvent faire face à l’émiettement de la chaîne d’activité et à la perte de performance qui en résulte.
Solution ? Décortiquer la complexité de la chaîne d’activités pour aider le paquebot organisationnel à rester agile. En clair, maîtriser de bout en bout les éléments concourant à la satisfaction des clients et à la création de valeur, en décortiquant, identifiant et reconfigurant les processus qui les composent. Processus ? Oui processus ! Car en se focalisant sur les dysfonctionnement qui affectent la satisfaction client, en intégrant les remarques des opérationnels en contact avec le client et le terrain, l’organisation dispose de moyens permanents et concrets de mesure, de suivi et d’amélioration, en un mot, de contrôle actif de la prestation qu’elle sert aux clients. En clair, organisation, processus et agilité sont loin d’être incompatibles !
Source : « Processus et agilité sont-ils compatibles », Business Digest novembre 2013.
Solution ? Décortiquer la complexité de la chaîne d’activités pour aider le paquebot organisationnel à rester agile. En clair, maîtriser de bout en bout les éléments concourant à la satisfaction des clients et à la création de valeur, en décortiquant, identifiant et reconfigurant les processus qui les composent. Processus ? Oui processus ! Car en se focalisant sur les dysfonctionnement qui affectent la satisfaction client, en intégrant les remarques des opérationnels en contact avec le client et le terrain, l’organisation dispose de moyens permanents et concrets de mesure, de suivi et d’amélioration, en un mot, de contrôle actif de la prestation qu’elle sert aux clients. En clair, organisation, processus et agilité sont loin d’être incompatibles !
Source : « Processus et agilité sont-ils compatibles », Business Digest novembre 2013.
Inexact !
Vrai, ça paraît tellement simple ! Mais aujourd’hui, paperasserie, pouvoir centralisé et manque de communication constituent quelques-uns des dysfonctionnements majeurs (et si courants !) que déplorent collaborateurs et managers, faisant passer le respect des règles (la bureaucratie) avant la création de valeur. L’élaboration d’un produit ou d’un service exigeant la contribution d’un nombre de plus en plus important d’acteurs, les organisations « traditionnelles », fonctionnant en silo, ne peuvent faire face à l’émiettement de la chaîne d’activité et à la perte de performance qui en résulte.
Solution ? Décortiquer la complexité de la chaîne d’activités pour aider le paquebot organisationnel à rester agile. En clair, maîtriser de bout en bout les éléments concourant à la satisfaction des clients et à la création de valeur, en décortiquant, identifiant et reconfigurant les processus qui les composent. Processus ? Oui processus ! Car en se focalisant sur les dysfonctionnement qui affectent la satisfaction client, en intégrant les remarques des opérationnels en contact avec le client et le terrain, l’organisation dispose de moyens permanents et concrets de mesure, de suivi et d’amélioration, en un mot, de contrôle actif de la prestation qu’elle sert aux clients. En clair, organisation, processus et agilité sont loin d’être incompatibles !
Source : « Processus et agilité sont-ils compatibles », Business Digest novembre 2013.
Solution ? Décortiquer la complexité de la chaîne d’activités pour aider le paquebot organisationnel à rester agile. En clair, maîtriser de bout en bout les éléments concourant à la satisfaction des clients et à la création de valeur, en décortiquant, identifiant et reconfigurant les processus qui les composent. Processus ? Oui processus ! Car en se focalisant sur les dysfonctionnement qui affectent la satisfaction client, en intégrant les remarques des opérationnels en contact avec le client et le terrain, l’organisation dispose de moyens permanents et concrets de mesure, de suivi et d’amélioration, en un mot, de contrôle actif de la prestation qu’elle sert aux clients. En clair, organisation, processus et agilité sont loin d’être incompatibles !
Source : « Processus et agilité sont-ils compatibles », Business Digest novembre 2013.
L’organisation agile exige un management qui se réinvente
Vrai
Faux
Exact !
Vrai, le premier facteur de succès est une direction générale et un management impliqués dans un changement qui est surtout un changement culturel. Le premier frein organisationnel est l’anti jeu des managers et des leaders qui souhaitent avant tout conserver leur pré carré. Patrick Besson, professeur à l’ESCP Europe, déclare : « En situation incertaine, volatile ou ambiguë, diriger suppose une agilité et des attitudes à bien des égards en rupture avec celles de la posture classique du dirigeant actuel. » Pour résumer en quatre points, le management agile nécessite :
1. une auto-évaluation permanente à l’aune de mesures externes ;
2. un dialogue dans la recherche d’une vérité partagée ;
3. un sens de la coopération et un maillage en réseaux de l’action collective ;
4. l’expérimentation privilégiant l’apprentissage progressif.
Source : wikipédia
1. une auto-évaluation permanente à l’aune de mesures externes ;
2. un dialogue dans la recherche d’une vérité partagée ;
3. un sens de la coopération et un maillage en réseaux de l’action collective ;
4. l’expérimentation privilégiant l’apprentissage progressif.
Source : wikipédia
Inexact !
Vrai, le premier facteur de succès est une direction générale et un management impliqués dans un changement qui est surtout un changement culturel. Le premier frein organisationnel est l’anti jeu des managers et des leaders qui souhaitent avant tout conserver leur pré carré. Patrick Besson, professeur à l’ESCP Europe, déclare : « En situation incertaine, volatile ou ambiguë, diriger suppose une agilité et des attitudes à bien des égards en rupture avec celles de la posture classique du dirigeant actuel. » Pour résumer en quatre points, le management agile nécessite :
1. une auto-évaluation permanente à l’aune de mesures externes ;
2. un dialogue dans la recherche d’une vérité partagée ;
3. un sens de la coopération et un maillage en réseaux de l’action collective ;
4. l’expérimentation privilégiant l’apprentissage progressif.
Source : wikipédia
1. une auto-évaluation permanente à l’aune de mesures externes ;
2. un dialogue dans la recherche d’une vérité partagée ;
3. un sens de la coopération et un maillage en réseaux de l’action collective ;
4. l’expérimentation privilégiant l’apprentissage progressif.
Source : wikipédia
L’intelligence collective n’est pas compatible avec des processus performants
Vrai
Faux
Exact !
Mais si ! Elle contribue à les faire vivre et à les faire évoluer en fonction des impératifs de performance. Les systèmes organisationnels d’aujourd’hui, à l’instar du vivant, sont complexes et parfois volontairement et insidieusement compliqués. À défaut de pouvoir les simplifier immédiatement, l’intelligence collective à elle seule permettra d’en transformer les règles complexes, rigides et obsolètes (au regard de la performance) en processus plus fluides. Le principe tire sa force de la connaissance pratique des employés opérationnels au contact du terrain et du client, et dont la collaboration est suscitée pour une recherche systématique d’améliorations. L’organisation dispose alors d’un fantastique outil de résolution de la « complexité de détail ».
Car l’amélioration de la productivité n’est plus aujourd’hui à l’intérieur de chaque entité, mais entre les entités. La démarche visant à faire évoluer les processus dans ce but favorise les échanges entre les contributeurs de l’ensemble des divisions, business units et fonctions, aide à définir les règles du jeu inter-entités, à limiter les verrous bureaucratiques et à obtenir des avantages concurrentiels au meilleur coût.
Source : wikipedia et « Processus et agilité sont-ils compatibles », Business Digest novembre 2013.
Car l’amélioration de la productivité n’est plus aujourd’hui à l’intérieur de chaque entité, mais entre les entités. La démarche visant à faire évoluer les processus dans ce but favorise les échanges entre les contributeurs de l’ensemble des divisions, business units et fonctions, aide à définir les règles du jeu inter-entités, à limiter les verrous bureaucratiques et à obtenir des avantages concurrentiels au meilleur coût.
Source : wikipedia et « Processus et agilité sont-ils compatibles », Business Digest novembre 2013.
Inexact !
Mais si ! Elle contribue à les faire vivre et à les faire évoluer en fonction des impératifs de performance. Les systèmes organisationnels d’aujourd’hui, à l’instar du vivant, sont complexes et parfois volontairement et insidieusement compliqués. À défaut de pouvoir les simplifier immédiatement, l’intelligence collective à elle seule permettra d’en transformer les règles complexes, rigides et obsolètes (au regard de la performance) en processus plus fluides. Le principe tire sa force de la connaissance pratique des employés opérationnels au contact du terrain et du client, et dont la collaboration est suscitée pour une recherche systématique d’améliorations. L’organisation dispose alors d’un fantastique outil de résolution de la « complexité de détail ».
Car l’amélioration de la productivité n’est plus aujourd’hui à l’intérieur de chaque entité, mais entre les entités. La démarche visant à faire évoluer les processus dans ce but favorise les échanges entre les contributeurs de l’ensemble des divisions, business units et fonctions, aide à définir les règles du jeu inter-entités, à limiter les verrous bureaucratiques et à obtenir des avantages concurrentiels au meilleur coût.
Source : wikipedia et « Processus et agilité sont-ils compatibles », Business Digest novembre 2013.
Car l’amélioration de la productivité n’est plus aujourd’hui à l’intérieur de chaque entité, mais entre les entités. La démarche visant à faire évoluer les processus dans ce but favorise les échanges entre les contributeurs de l’ensemble des divisions, business units et fonctions, aide à définir les règles du jeu inter-entités, à limiter les verrous bureaucratiques et à obtenir des avantages concurrentiels au meilleur coût.
Source : wikipedia et « Processus et agilité sont-ils compatibles », Business Digest novembre 2013.
Collaboration et agilité sont les fossoyeurs de l’organisation
Vrai
Faux
Exact !
Quelle idée de vouloir à contre courant parler de l’impératif d’organisation (et son corollaire inévitable, la bureaucratie) alors que la plupart des livres de management trendy parlent de quelques chose de nouveau, révolutionnaire et disruptif qui va radicalement vous faire passer de good to great ? Annonçant d’ailleurs (et sans mesure ni discernement) la fin du management ?
Il est vrai que ces dernières années, dans le grand mouvement brownien des idées partagées et repartagées, étaient essentiellement retenues celles qui traitaient d’agilité et de collaboratif dans un contexte aux avantages compétitifs transitoires (Rita McGrath), certains prônant la fin du leadership (Barbara Kellerman), voire celle de l’organisation de feu Ronald Coase (Chris Anderson). Il fallait comprendre la fin du « as usual », mais par raccourci (manque de temps, effet de mode), n’était retenu peut-être que ce qui était nouveau et dans le fond faisait frissonner. D’où le succès de The Org. (de Fisman et Sullivan, à lire dans le focus du mois !), qui pointe l’importance d’une discipline organisationnelle, discipline qui doit aussi être agile et mobile pour servir la stratégie, pour que tout effort collaboratif devienne création de valeur pour le collectif. C’est pas super sexy, la discipline organisationnelle, c’est sûr. C’est plus trendy de parler de world café pour faire émerger des idées, que de coût-qualité-délai pour en mettre quelques-unes en application et les transformer en projet rentable ! Mais le buzz autour du livre, loin de donner une leçon de pragmatisme devant la flambée 2.0, rassure : un nouveau monde (celui du 2.0) ne balaie pas l’ancien, mais vient épauler ce qui existait déjà en lui soufflant à l’oreille de savoir danser différemment, si besoin est.
Il est vrai que ces dernières années, dans le grand mouvement brownien des idées partagées et repartagées, étaient essentiellement retenues celles qui traitaient d’agilité et de collaboratif dans un contexte aux avantages compétitifs transitoires (Rita McGrath), certains prônant la fin du leadership (Barbara Kellerman), voire celle de l’organisation de feu Ronald Coase (Chris Anderson). Il fallait comprendre la fin du « as usual », mais par raccourci (manque de temps, effet de mode), n’était retenu peut-être que ce qui était nouveau et dans le fond faisait frissonner. D’où le succès de The Org. (de Fisman et Sullivan, à lire dans le focus du mois !), qui pointe l’importance d’une discipline organisationnelle, discipline qui doit aussi être agile et mobile pour servir la stratégie, pour que tout effort collaboratif devienne création de valeur pour le collectif. C’est pas super sexy, la discipline organisationnelle, c’est sûr. C’est plus trendy de parler de world café pour faire émerger des idées, que de coût-qualité-délai pour en mettre quelques-unes en application et les transformer en projet rentable ! Mais le buzz autour du livre, loin de donner une leçon de pragmatisme devant la flambée 2.0, rassure : un nouveau monde (celui du 2.0) ne balaie pas l’ancien, mais vient épauler ce qui existait déjà en lui soufflant à l’oreille de savoir danser différemment, si besoin est.
Inexact !
Quelle idée de vouloir à contre courant parler de l’impératif d’organisation (et son corollaire inévitable, la bureaucratie) alors que la plupart des livres de management trendy parlent de quelques chose de nouveau, révolutionnaire et disruptif qui va radicalement vous faire passer de good to great ? Annonçant d’ailleurs (et sans mesure ni discernement) la fin du management ?
Il est vrai que ces dernières années, dans le grand mouvement brownien des idées partagées et repartagées, étaient essentiellement retenues celles qui traitaient d’agilité et de collaboratif dans un contexte aux avantages compétitifs transitoires (Rita McGrath), certains prônant la fin du leadership (Barbara Kellerman), voire celle de l’organisation de feu Ronald Coase (Chris Anderson). Il fallait comprendre la fin du « as usual », mais par raccourci (manque de temps, effet de mode), n’était retenu peut-être que ce qui était nouveau et dans le fond faisait frissonner. D’où le succès de The Org. (de Fisman et Sullivan, à lire dans le focus du mois !), qui pointe l’importance d’une discipline organisationnelle, discipline qui doit aussi être agile et mobile pour servir la stratégie, pour que tout effort collaboratif devienne création de valeur pour le collectif. C’est pas super sexy, la discipline organisationnelle, c’est sûr. C’est plus trendy de parler de world café pour faire émerger des idées, que de coût-qualité-délai pour en mettre quelques-unes en application et les transformer en projet rentable ! Mais le buzz autour du livre, loin de donner une leçon de pragmatisme devant la flambée 2.0, rassure : un nouveau monde (celui du 2.0) ne balaie pas l’ancien, mais vient épauler ce qui existait déjà en lui soufflant à l’oreille de savoir danser différemment, si besoin est.
Il est vrai que ces dernières années, dans le grand mouvement brownien des idées partagées et repartagées, étaient essentiellement retenues celles qui traitaient d’agilité et de collaboratif dans un contexte aux avantages compétitifs transitoires (Rita McGrath), certains prônant la fin du leadership (Barbara Kellerman), voire celle de l’organisation de feu Ronald Coase (Chris Anderson). Il fallait comprendre la fin du « as usual », mais par raccourci (manque de temps, effet de mode), n’était retenu peut-être que ce qui était nouveau et dans le fond faisait frissonner. D’où le succès de The Org. (de Fisman et Sullivan, à lire dans le focus du mois !), qui pointe l’importance d’une discipline organisationnelle, discipline qui doit aussi être agile et mobile pour servir la stratégie, pour que tout effort collaboratif devienne création de valeur pour le collectif. C’est pas super sexy, la discipline organisationnelle, c’est sûr. C’est plus trendy de parler de world café pour faire émerger des idées, que de coût-qualité-délai pour en mettre quelques-unes en application et les transformer en projet rentable ! Mais le buzz autour du livre, loin de donner une leçon de pragmatisme devant la flambée 2.0, rassure : un nouveau monde (celui du 2.0) ne balaie pas l’ancien, mais vient épauler ce qui existait déjà en lui soufflant à l’oreille de savoir danser différemment, si besoin est.
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