1. L’économie de l’écoumène, ou comment faire autrement pour préserver et restaurer l’habitabilité de la planète (… pour l’humanité) 
2. Les nouvelles géographies : entre déglobalisation et circuits courts, comment redéfinir son déploiement et son développement ? 
3. L’entreprise co-évolutive : comment savoir se réinventer dans un monde de discontinuités et de chamboulements permanents ? 
4. L’expérience écosystèmes : comment, face aux ressources limitées, l’animation d’écosystèmes étendus devient source de résilience et de richesse ? 
5. Reprendre la main : comment assurer la révolution des intelligences, avec la pleine convergence des intelligences numérique, humaine et écologique ? 
6. L’impact au cœur : les politiques d’impact sont passées du stade de l’injonction répétée à celui de levier de pilotage indispensable face à des défis augmentés. 

L’économie Chrysalide ouvre un chemin de transformation dans une logique d’impacts positifs et … de performance globale. A lier avec le principe de robustesse, et voir s’ils sont compatibles ! 

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Entre un stimulus et sa réponse, se place notre pouvoir de choisir. Celui de l’innovation et de l’adaptation. 

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D’après

Edge: Turning Adversity into Advantage
Laura Huang (Portfolio, 2020)

1. Donnez un cap, avec humilité  

Ne décidez pas seul.e. Pour trouver la voie à suivre, tout en étant prêt.e pour les imprévus, ne négligez surtout pas de rassembler vos équipes pour identifier ce que vous avez à offrir comme les revers potentiels. Demandez-vous : 

• Pourquoi êtes-vous ici et pourquoi les gens devraient-ils s’en soucier ? 

• Quels biens et services fournissez-vous ? 

• Quelles sont vos contraintes dans la fourniture de ces biens et services ? 

• Pouvez-vous modifier votre modèle d’affaires pour contrer ces obstacles et offrir des services encore meilleurs ? 

2. Recadrez la situation  

Lorsque vous êtes pris dans la tempête, vous pouvez être tenté de céder et de laisser les circonstances vous submerger. Cependant, il est possible de prendre le contrôle et de guider la perception des autres sur votre entreprise afin qu’elle soit perçue positivement, même dans des circonstances négatives. Sujets à considérer avec vos équipes : 

• Comment les autres perçoivent-ils votre entreprise ? 

• Quelles perceptions négatives certaines personnes pourraient-elles avoir ? 

• Quelles sont les perceptions positives que certains pourraient avoir ou devraient avoir ? 

• Comment pouvez-vous recadrer les perceptions des gens pour mettre en évidence le positif et minimiser le négatif ? 

• Existe-t-il un moyen de dire explicitement ce qu’est votre entreprise plutôt que de laisser des hypothèses et des jugements instantanés prendre racine ? 

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Néanmoins, des entreprises qui ne sont ni Amazon, Zoom ou Slack, qui ne font même pas partie du sérail High Tech, sont parvenues à s’adapter, innover et se réinventer pour perdurer voire même prospérer pendant une période difficile. Car elles ont su faire face à la perception du marché de leur marque, de leur offre de valeur. 

Pour Laura Huang, votre adaptabilité en période de crise ne dépend pas seulement de la qualité de nos idées, de nos références, de nos compétences, ou de nos efforts. Mais aussi de la façon dont nous façonnons les perceptions des autres – de nos forces, certes, mais aussi de nos défauts. Ce qui pourrait être perçu comme une défaillance doit se transformer en atout et être perçu comme tel. Et pour ce faire, pas de magie : vous devez respecter 4 principes clés, à ne pas perdre de vue dans les bons comme les mauvais moments – ce qu’elle nomme EDGE  (Enrich, Delight, Guide, Effort). 

D’après

Edge: Turning Adversity into Advantage
Laura Huang (Portfolio, 2020)

Enrichir : identifiez ce qui distingue votre offre de valeur 

La première étape consiste à identifier la plus grande valeur ajoutée que vous pouvez offrir, puis ce que vous pouvez ajouter à votre offre de base en cette période troublée – et que ce soit perçu comme un avantage décisif par vos clients. Qu’est-ce qui vous distingue des autres ? Qu’offrez-vous à vos clients pendant la récession pandémique ? Vous pouvez très bien ne pas trop vous éloigner de votre offre de base, cependant, n’ignorez pas vos faiblesses et l’impact négatif que la crise sanitaire a pu avoir sur vos opérations, vos ressources, vos collaborateurs et la perception que vos clients ont de vous ou de votre offre. Les réglementations imposent également des restrictions à votre entreprise, telles des règles de distanciation sociale.  

Alors comment garder le cap ? En étant ensemble ; par l’intelligence collective. Partager la compréhension de vos obstacles et formuler ensemble vos objectifs aidera votre équipe à définir une stratégie d’adaptation à une période perturbée. Il peut s’agir d’un nouveau modèle d’affaires, d’un changement de branding, d’un changement de style de communication, etc.  

Spiffy, un service de nettoyage automobile américain, possède une expertise dans l’assainissement des surfaces et des tissus d’ameublement. Pendant la pandémie, ils ont ajouté un service de nettoyage et de désinfection des bureaux et des installations, s’associant à une autre entreprise pour ajouter également le filtrage de l’air à leur offre. 

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L’article S’adapter dans les moments difficiles est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

Together: The Healing Power of Human Connection in a Sometimes Lonely World
de Vivek H. Murthy (Harper Wave, 2020).

Socialiser nécessite de faire des efforts 

Le lien social est inné, mais inné ne veut pas dire facile. Car la peur, ou plutôt les peurs, font parfois obstacle à l’élan vers l’autre : peur de l’autre et de l’inconnu. Ce nouvel interlocuteur présente-t-il une menace potentielle ? Peur de vous montrer authentique et vulnérable dans vos relations, surtout dans votre environnement professionnel. Peur de ne pas trouver les bons mots ou le bon comportement et de se trouver ridicule ou déplacé. Peur d’être en marge de sa communauté… Et cette méfiance naturelle est exacerbée par des évènements violents tels que attaques terroristes ou pandémie improbable. Ces peurs, rarement conscientes et explicites, sont parfois difficiles à dépasser.   

Or elles créent un cercle vicieux : les neurosciences montrent que plus vous vous sentez seul et plus vous percevez l’autre comme une menace, ce qui renforce votre isolement. La solitude est parfois difficile à repérer : une personne peut se sentir seule et exclue au milieu d’un groupe. Et contrairement à ce que l’on pourrait penser, la solitude ne s’exprime pas seulement par l’isolement ou le retrait. Elle prend aussi la forme de l’agressivité, de la colère ou de la tristesse. Il est alors difficile de la repérer et d’aider la personne qui en souffre.  

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L’article Ensemble, même seuls est apparu en premier sur Business-Digest.

– Pour certains, la solitude subie s’est transformée en une opportunité de prendre du recul et de nourrir à nouveau le besoin de lien social. Ils ont retrouvé le goût des interactions quand des sollicitations excessives des réseaux sociaux l’avaient affadi et banalisé.

– Les réseaux sociaux ont vu leur usage augmenter tant en quantité qu’en qualité. Sur les sites de rencontres, les participants ont plébiscité les appels vidéo : ils y ont consacré plus de temps et se sont appelés plus souvent !

Et vous, qu’en est-il de vos interactions ? Avez-vous pu trouver une forme d’équilibre entre solitude et interactions ?

Pour aller plus loin : « Le vide et l’excès : quel lien social pour le XXIième siècle », (ADN, juin 2020)

L’article Le lien social, ce polymorphe ! est apparu en premier sur Business-Digest.

Résilient, confiant en votre capacité à surmonter les crises, vous êtes parfois tenté d’agir seul pour ce que vous pensez être de bonnes raisons : la crainte de trop solliciter vos collaborateurs dans des moments difficiles ; l’injonction de ne jamais abandonner ; un impératif moral de toujours vous en sortir seul ou encore une certaine défiance dans la résilience de vos équipes.

Vous le saviez, vos qualités deviennent parfois vos plus gros défauts ! En cette période de crise inédite, vous êtes tenté de donner libre cours au super-héros en vous, d’habitude moins sollicité. Ne misez pas sur votre seule résilience, tournez-vous aussi vers des pairs de confiance pour vous apporter de l’aide.

Pour aller plus loin : «The Downside Of Resilient Leadership » d’Adam Bryant, (Strategy+Business, Mai 2020)

L’article La face cachée de la résilience est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

L’innovation frugale : comment faire mieux avec moins de Navi Radjou et Jaideep Prabhu (Diateino, mars 2015), « Creative problem-solving in the face of extreme limits » conférence TED de Navi Radjou (TED, octobre 2014) et « The Google Way of Attacking Problems » de Greg Satell (Harvard Business Review, décembre 2014).

1/ CRÉEZ UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE…AU SYSTÈME D

Face à un problème, vous devez lutter au sein de votre équipe contre le syndrome du « ce n’est pas mon problème ».

• Soyez clair : vos co-équipiers interviendront moins facilement en cas de problème s’ils ne sont pas certains de la mission, des valeurs et des priorités de l’entreprise. Assurez-vous que chacun les connaisse sans ambiguïté, et comprenne son rôle dans l’organisation.
• Insistez sur la responsabilité : leur rôle compris sans ambiguïté, ils s’imaginent facilement qu’un tiers prendra le relai en cas de problème, se déchargeant dans le fond de toute responsabilité. Chacun doit savoir que la résolution de problème fait intégralement partie de son travail.
• Luttez contre la mentalité de troupeau : certains craignent d’être désapprouvés s’ils interviennent, dénoncent des problèmes ou proposent des améliorations. Assurez-vous que les comportements dysfonctionnels ne se banalisent pas en invitant chacun à s’exprimer librement.

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L’article Développer une culture de la débrouille est apparu en premier sur Business-Digest.

Renoncer au futur ou recommencer comme avant ?  

Pour certains, l’urgence est de relancer la machine et tout miser sur la croissance. La seule attitude raisonnable serait de faire comme si la crise n’avait pas existé et continuer à créer de la valeur sans toucher aux règles du jeu. Mais une large majorité plaide au contraire pour un changement massif, avec des prises de position parfois surprenantes, comme celle de Patrick Artus, chef économiste de la banque Natixis qui annonce sans le moindre regret la « fin du capitalisme néolibéral¹ ». Faudrait-il donc renoncer au futur tel que nous l’imaginions ? Et pourquoi pas, tant celui-ci apparaît déjà obsolète et inadapté au monde fragile qui sera le nôtre dans les années à venir. Loin de se contenter de l’idée de décroissance, des penseurs comme l’environnementaliste Deepa Pullanikkatil ou les chercheurs de l’initiative Closing Worlds² proposent de désaffecter des pans entiers de l’économie pour rediriger les capitaux vers des activités soutenables. De doux rêveurs ? Pas forcément : Ford imagine déjà un monde sans voiture tandis que Michelin travaille sur l’après-pneu. Le philosophe Bruno Latour³ propose une trajectoire de transition jalonnées de grandes questions : quelles sont les activités que vous souhaiteriez ne pas voir redémarrer et pourquoi ? À l’inverse quelles activités jugez-vous prioritaires ? Comment la disparition des premières peut-elle favoriser l’épanouissement des secondes ? Que faut-il faire pour permettre la transition des hommes comme des flux financiers ?  

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¹ « Le Covid-19 sonnera-t-il le glas du capitalisme ? », par Pierre Rondeau, (Slate, avril 2020). 
² « Il faut renoncer aux futurs déjà obsolètes », par Alban Agnoux, Aurélien Fabre et Bastien Marchand, (Usbek&Rica, mai 2020). 
³ « Imaginer les gestes-barrières contre le retour à la production d’avant-crise », par Bruno Latour, (AOC, mai 2020). 
⁴ U.S. Workers Discovering Affinity for Remote Work, Gallup, avril 2020. 
⁵  « Social and asocial prefrontal cortex neurons: a new look at social facilitation and the social brain »,  de Marie Demolliens, Driss Boussaoud et al., Aix Marseille Université. 
⁶ « CRISIS MANAGEMENT : 3 Ways Strong Leaders Can Support Work-From-Home Employees », par Jan Sunny Bajaj, (Entrepreneur, avril 2020). 
⁷ Cité dans « Avec les techniciens télécoms, “héros des réseaux ” », par Sébastien Dumoulin, (Les Échos, avril 2020). 
⁸ Cité dans « Ils font face au coronavirus », (Stratégies, mars 2020). 
⁹ « 7 best practices for supporting employees during COVID-19 », par Diane Adams, (HRExecutive, mai 2020). 
¹⁰ Cité dans « Un accord innovant dans le secteur des banques outre-Quiévrain », (Les clés du social, décembre 2019). 
¹¹ « What pandemic dreams may come », par Colleen Walsh, (The Harvard Gazette, mai 2020).  
¹² La Boîte à Rêves, Capgemini Consulting et The Boson Project, 2016 

L’article Recommencer ou Réinventer ? 5 questions pour le monde d’après est apparu en premier sur Business-Digest.