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Les 4 mythes du perfectionnisme (à dégommer)

Florence Meyer — Mon, 13 Nov 2023 09:30:00 +0000

Le perfectionnisme est souvent présenté, et donc valorisé, comme le fait d’avoir des critères d’exigence élevés : il vous encourage à vous engager à fond, à vous dépasser et à tirer le meilleur des autres. N’est-ce pas merveilleux ? Il est en réalité toxique et contre-productif. Il est la cause de bon nombre d’échecs tant individuels que collectifs.

D’après

The Perfection Trap : The Power of Good Enough in a World That Always Want More de Thomas Curran (Scribner, 2023).

Mythe #1 : le perfectionnisme est affaire de personnalité…

Le perfectionnisme est en partie un trait de personnalité : chacun est perfectionniste à des degrés variés et selon des modes différents. Mais il comporte aussi une dimension sociale largement sous-estimée : notre culture le valorise, et vous incite à toujours faire plus et mieux.

C’est surtout un problème de société.
Les incitations sont nombreuses : « influenceurs », ouvrages de développement personnel, publicité ou même évaluations annuelles vous poussent sans cesse à combler vos lacunes et atteindre la perfection. Vous êtes bombardé d’injonctions à vous montrer résilient, à penser de façon positive et à exceller, et cette tendance s’accroît. Bien des candidats présentent le perfectionnisme comme leur défaut majeur en entretien de recrutement, pensant en faire une qualité remarquable. Et cette pression sociale est encore plus ressentie par les personnes qui auraient déjà tendance à être perfectionnistes.

Et la pression sociale prend de l’ampleur.
Une étude comparative montre une forte croissance du perfectionnisme issu de la pression sociale : il a augmenté de 40 % entre 1988 et 2020, quand le perfectionnisme lié à la personnalité n’a augmenté que de 2 à 3 % dans le même temps. Les psychologues parlent « d’épidémie invisible » pour qualifier ce phénomène exponentiel. En outre, il se développe plus particulièrement chez les jeunes – et ce, avant même la pandémie de Covid – chez qui il contribue à nourrir anxiété et sentiment d’inadéquation. Ce sont 2 enfants et adolescents sur 5 qui en souffrent aujourd’hui. Les attentes de la société vont bien au-delà des capacités de chacun.

Les 3 formes de perfectionnisme

Au cœur du perfectionnisme se trouve une relation difficile à soi-même et aux autres qui s’exprime de ces trois façons :

Le perfectionnisme tourné vers soi : « Je me dois d’être parfait. Je me fixe des critères élevés voire inatteignables… »
Le perfectionnisme induit par la société : « Les autres attendent de moi que je sois parfait. Je ressens fortement le besoin de me conformer à la pression sociale et d’être constamment parfait, sous tous points de vue. Je dois dissimuler tout défaut ou manquement. »
Le perfectionnisme tourné vers les autres : « J’attends des autres qu’ils soient parfaits. J’ai un haut niveau d’exigence, personne ne l’ignore autour de moi. »

Et chacune de ces trois formes est plus ou moins présente en vous.

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Dépoussiérez vos présupposés

Florence Meyer — Sun, 30 Oct 2022 09:30:00 +0000

Certains sont probablement obsolètes et nuisibles, et doivent être adaptés. Ce grand ménage sera fait si vous vous attaquez à ces trois sujets :

Vos clients : que veulent-ils vraiment ? Sont-ils réellement attachés au contact humain ? À voir. Le recours massif au numérique pendant la pandémie a généré un besoin ponctuel de relation humaine, mais les clients cherchent avant tout un service personnalisé.
Vos collaborateurs : comment souhaitent-ils travailler ? Devez-vous recruter là où sont vos bureaux ou aller chercher les talents là où ils se trouvent ? Puisqu’ils sont loin, devez-vous resserrer votre mode de management ? Comme pour vos clients, adaptez-vous à chacun, mais soyez vigilant aux signes de désengagement.
Votre organisation : comment l’aider à innover ? Dans votre secteur d’activité, faut-il être le premier ou bien suivre rapidement le premier en évitant ses erreurs, ou encore avancer à un rythme mesuré mais constant ? Les convictions que vous avez à ce sujet doivent a minima être remises en question dans un environnement mouvant. Elles ne sont peut-être plus justes.

Faites participer de nouvelles recrues à cet exercice, leur œil neuf vous aidera à faire évoluer vos présupposés.

Pour aller plus loin

“1 5 assumptions leaders should reconsider ”

de Sara Brown (MIT Management Sloan Review, 10 mai 2022).

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Oubliez les fiches de poste !

Françoise Tollet — Mon, 09 May 2022 07:30:00 +0000

Un rond n’entre pas dans un carré. Arrêtez d’espérer que vos collaborateurs excellent dans la totalité de leur fiche de poste. Mieux, déconstruisez et construisez des postes en raisonnant en termes de tâches, pour les faire coller autant que possible à leurs talents. Cela change tout !

Ainsi, au lieu de distinguer le vendeur en magasin du téléconseiller, vous pouvez très bien demander au vendeur de travailler deux jours par semaine en centre d’appels : il met à profit ses compétences de vendeur et son expérience du contact direct avec le client tout en développant les compétences liées à la vente par téléphone.

Chacun y gagne : le collaborateur contribue mieux, il peut privilégier les tâches qu’il aime et développer de nouvelles compétences. L’entreprise gagne en rétention des talents et en flexibilité. Ce raisonnement par tâches permet ainsi de redéployer rapidement des collaborateurs pour répondre à de nouveaux besoins, mais aussi d’isoler des tâches qui pourraient être facilement automatisées.

Pour aller plus loin

« Can’t fill jobs ? Deconstruct them »

de Ravin Jesuthasan et John W. Boudreau (MIT Sloan Management Review, 2 février 2022)

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Bientôt des « soft skills » mieux valorisées qu’un MBA ?

Valentino Di Nardo — Tue, 09 Jul 2019 22:00:00 +0000

Car si cette année le maître-mot était « Tech4Good », impossible de tendre l’oreille sur un des stands et ne pas entendre l’intervenant faire l’éloge des soft skills. En opposition et en complément des hard skills, soit les compétences techniques d’un individu, telle la maîtrise d’un logiciel par exemple, les soft skills reflètent une dimension bien plus humaine.

Elles sont ces qualités et traits de caractère qui font ce que nous sommes, comme l’empathie, l’écoute, l’humour, ou la créativité, et les recruteurs se rendent compte de l’importance de ces compétences et qu’elles ne sont plus à reléguer dans la case des « petits plus » au fond de la fiche de poste. Elles sont aussi importantes que les compétences « dures » acquises sur les bancs de l’école ou avec l’expérience en entreprise.

Dans une société où de plus en plus d’individus se forment aux mêmes compétences techniques, ce sont les soft skills qui feront la différence et qui permettront une bien meilleure création de valeur. Alors pourquoi encore favoriser les savoir-faire aux savoir-être ?

Pour en savoir plus :
« #1 Mettre le digital au service des compétences humaines »,
(ManpowerGroup, 22 janvier 2019)
et l’expérience de l’équipe Business Digest à Vivatech (Mai 2019)

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Brotopia

Françoise Tollet — Thu, 19 Jul 2018 22:00:00 +0000

Il était une fois le démarrage de l’industrie informatique qui recrutait beaucoup de femmes dans les années 50 et 60. L’arrivée de deux psys, sensés déterminer ce qu’était un bon programmateur, et qui l’ont défini comme quelqu’un qui « n’aime pas les gens », a tout faussé. Ce biais vieux de 40 ans induit plus de recrutements de profils type « nerd, mâles blancs » que de femmes. Et il se perpétue : les investisseurs veulent des Gates, Zuckerberg ou Jobs, le nombre de diplôméEs en informatique a chuté de moitié… Et ces entreprises sont clairement devenues super sexistes avec des comportements machistes totalement débridés. Bref, la vraie vie, quoi.

Le pire, selon Chang, c’est que si les membres des boards sont très attentifs aux répercussions de mouvements tels que #MeToo, ils ne croient pas que ce soit ni si grave, ni si dangereux. Concernant le pipeline de talents, les grands de la Silicon Valley parlent beaucoup, mais font peu en faveur d’une mixité qui aurait tout intérêt à faire émerger de nouvelles Sheryl Sandberg ou Marissa Mayer. Quant aux comportements douteux, la Silicon Valley est beaucoup plus puissante que Hollywood pour résister au mouvement #MeToo dans la mesure où nous utilisons plusieurs de ses produits tous les jours.

Alors quoi ? Malgré de formidables entrepreneurs qui démolissent des parois factices, des investisseuses qui contestent le stéréotype, des individus qui mènent une lutte incroyable pour plus d’équilibre, Emily Chang prédit quand même que la route sera encore longue… Et chez vous c’est comment ?

Pour en savoir plus
How Sexism in Tech Impacts the World Outside Silicon Valley – (knowledge@Wharton, juin 2018)

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Les tendances du recrutement en France selon LinkedIn

Mehdi Ramdani — Thu, 31 May 2018 22:00:00 +0000

Avec un climat au beau fixe et des investissements privés en progression (+4,4 % en 2017), la barre des 2 millions de recrutements devrait être franchie cette année.
Voici trois grandes tendances à savoir sur le recrutement en France :
1. Les profils les plus recherchés ? Les cadres, bien sûr. Selon l’APEC, entre 248.000 et 271.000 postes devraient leur être ouverts en France en 2018 (soit jusqu’à 13% de plus qu’en 2017). Du jamais vu depuis 2000 !
2. Les métiers en tension : Dans un contexte de transformation digitale, les profils scientifiques et IT (analyse de données, cybersécurité, cloud, IA, etc.) sont très recherchés. Pour surfer sur la reprise, les recruteurs s’arrachent également les commerciaux avec quelques années d’expérience.
3. Les compétences humaines les plus valorisées : les recruteurs privilégient en 2018 les personnalités créatives, responsables, ayant un esprit entrepreneurial et capables d’acquérir constamment de nouvelles compétences.

Pour en savoir plus : « Recrutement : les grandes tendances de 2018 » par Mehdi Ramdani, (LinkedIn, mars 2018)

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Comment Airbus développe des profils hybrides

Caroline Schuurman — Tue, 10 Apr 2018 22:00:00 +0000

[highlight_box title= »Biographie » text= »Jane Basson, Directrice de cabinet rattachée au PDG, Airbus Group, (février 2018) Jane Basson a rejoint Airbus en 2000 comme responsable éditoriale aux relations avec les médias. Elle gère ensuite les communications en tant que directrice éditoriale puis devient vice-présidente de la communication interne. En 2012, elle endosse la fonction de responsable du développement du leadership et du changement culturel jusqu’en mai 2016 où elle prend son poste actuel. » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2018/03/Besson.jpg »]

Jane Basson, directrice de cabinet rattachée au PDG chez Airbus Group, est elle-même un profil hybride ? Pourquoi et comment a-t-elle développé une telle polyvalence ? Elle avoue que ce ne fut pas un choix stratégique : elle a toujours eu de multiples sources d’intérêts. « Cela ne me convient pas d’être confinée dans une case ; la nouveauté m’a toujours attirée et j’aime apprendre. J’ai étudié l’anglais et la philosophie à l’université, puis le métier d’infirmière et l’arabe, le journalisme et le droit. Et, dans ma carrière, j’ai développé des compétences clés en communication avant de passer au développement du leadership. » Même s’il n’est pas le fruit d’une stratégie consciente, son profil hybride est de plus en plus demandé aujourd’hui dans tous les secteurs d’activité et, confirme-t-elle, dans le domaine de l’ingénierie aérospatiale qu’elle a choisi : « les compétences transversales n’étaient pas aussi appréciées il y a 15 ans. Aujourd’hui, la capacité de passer d’une fonction à une autre, d’acquérir de nouvelles compétences et de voir des connexions que d’autres pourraient manquer a de plus en plus de valeur, en grande partie en raison de la turbulence associée aux nouvelles technologies.»

Une polyvalence qui prend de la valeur (avec le digital)

« À l’échelle de notre entreprise, les comportements de leadership que nous recherchons et la manière d’identifier les talents ont énormément évolué. Lors des évaluations, nous ne nous contentons plus de l’expérience ou du sens des affaires ; nous évaluons aussi la capacité à étendre et utiliser ses réseaux et à comprendre la stratégie globale du Groupe. Par exemple, les ingénieurs n’ont plus à se préoccuper de la sécurité, du coût et de la facilité de fabrication de la micro-pièce qu’ils sont en train de développer : ils doivent aussi voir la situation dans son ensemble.» La vitesse des transformations dans le domaine de l’ingénierie aérospatiale est directement liée à celle des évolutions technologiques. Et celles-ci ne cessent d’accélérer. « Les performances passées ne préjugent plus de la réussite future. Ce que vous êtes compte maintenant beaucoup plus que ce que vous faites. Nous avons besoin de gens qui peuvent se réorienter et acquérir de nouvelles compétences. Nous avons aussi besoin de talents qui comprennent l’importance des réseaux pour faire avancer les choses à l’ère numérique. »

La mobilité comme solution pour développer des profils hybrides

Une initiative en faveur d’une plus grande mobilité interne, en particulier au niveau international, a été mise ne place dans le groupe pour développer ce nouveau profil de talents hybrides. « Nous avons besoin de profils polyvalents. Il est important de s’imprégner de cultures, d’équipes et de modes de pensée différents pour développer ces compétences hybrides, en résolution de problèmes comme pour bâtir des réseaux plus solides.

Extrait de Business Digest N°284, mars 2018

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Néo-généralistes: l’avènement des profils hybrides

Caroline Schuurman — Sun, 08 Apr 2018 22:00:00 +0000

Consultez les offres d’emploi actuelles pour vous en rendre compte. Désormais, être bon dans un seul domaine ne suffit plus. Une étude de l’Université Bentley portant sur 24,5 millions d’offres d’emploi a révélé que « 71 % des compétences demandées sont liées à au moins deux domaines de spécialisation »¹. Les candidats avec ce type de compétences transversales sont aujourd’hui les talents les plus recherchés.
Gary Pinkus, directeur adjoint de McKinsey & Company en Amérique du Nord, résume ainsi la situation dans le New York Times : « Auparavant, le travail était beaucoup plus hiérarchisé et bien souvent répétitif² ;la maîtrise approfondie d’un domaine pouvait alors être synonyme de carrière longue. Mais aujourd’hui, le travail est devenu incroyablement interfonctionnel ».

Les compétences numériques, désormais courantes, continuent d’évoluer

De nombreux facteurs expliquent ce besoin croissant de compétences transversales.
À mesure que diminue la demande pour des emplois auparavant très recherchés, les compétences en jeu deviennent courantes et sont intégrées à d’autres postes. La vitesse à laquelle les technologies numériques évoluent ne fait qu’accélérer encore ce processus. L’étude de l’Université Bentley montre que les offres d’emploi de stratégie en médias sociaux ont diminuées de 64 %, alors que la demande de compétences en réseaux sociaux a augmenté de 376 % dans les ressources humaines, de 150 % dans la vente et de 117 % dans le marketing ou les relations publiques. Les médias sociaux évoluant extrêmement vite, il est donc nécessaire d’actualiser en permanence ses compétences. Pour prendre un autre exemple, de nombreux secteurs recherchent aujourd’hui des talents sachant compiler, analyser et mettre en œuvre les big data. Mais au-delà de l’analyse de données, encore doivent-ils être capable d’expliquer ce qu’elles signifient et de faire le lien avec des objectifs stratégiques à long terme. De plus en plus souvent intégrées à des fonctions traditionnelles, les compétences numériques continuent donc de faire évoluer les profils recherchés par ces dernières.

Mixer les compétences de spécialiste et de généraliste pour suivre le rythme

Pour suivre le rythme auquel la demande de nouvelles compétences augmente, ou diminue, de nombreuses entreprises recherchent des collaborateurs capables de travailler sur un continuum de la spécialisation (ex : la collecte et l’analyse de données) à la généralisation (ex : communiquer les résultats de ces analyses et de les utiliser pour prendre diverses décisions).

1. “The Time for the Hybrid Job is Now” (Bentley University, février 2016).
2. “How to Become a C.E.O.? The Quickest Path Is a Winding One,” de Neil Irwin (The New York Times, 9 septembre, 2016).

Extrait de Business Digest N°284, mars 2018

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The Talent Delusion

Mehdi Ramdani — Tue, 20 Jun 2017 22:00:00 +0000

Cette semaine nous avons sélectionné pour vous The Talent Delusion de Thomas Chamorro-Premuzic.
Parmi tous les problèmes auxquels sont confrontées les entreprises, une majorité concerne bien souvent la gestion des collaborateurs. Qui recruter, renvoyer, ou promouvoir ? Comment motiver, développer et, surtout, retenir les talents ?
La psychologie, science majeure quand il s’agit de la compréhension de l’individu, devrait se trouver au cœur des enjeux humains pour aider à répondre à ces questions. Pourtant, en matière de RH, la plupart des entreprises improvisent et beaucoup d’énergie et d’argent se retrouvent gaspillés dans des stratégies inefficaces. Dans cet ouvrage, Thomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie à l’University College London (UCL) et spécialiste du profilage de personnalité, propose aux DRH et managers des outils d’analyses de données pour les aider à garder les bonnes personnes aux postes clés. Mêlant psychologie théorique et bonnes pratiques, cet ouvrage offre des solutions concrètes pour évaluer, développer et retenir les talents.

Pourquoi nous avons choisi ce livre
Et si la gestion des ressources humaines était une science dure ? C’est le parti pris de Thomas Chamorro-Premuzic qui entend changer notre regard sur les RH. Car, à l’ère des big data, managers et responsables RH disposent enfin de solutions concrètes pour appuyer leurs décisions sur des faits et non de simples impressions ou leur intuition. Encore faut-il apprendre à utiliser les nouveaux outils à disposition. The Talent Delusion offre une bonne introduction en la matière.

The Talent Delusion de Thomas Chamorro-Premuzic (Piatkus, février 2017)

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Les 4 mythes du perfectionnisme (à dégommer)

Mythe #1 : le perfectionnisme est affaire de personnalité…

Les 3 formes de perfectionnisme

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