Environnement de travail - Business-Digest

Quand le travail rend malade…

Françoise Tollet — Sun, 03 Jun 2018 22:00:00 +0000

C’est le big bang. Jeffrey Pfeffer, professeur chercheur émérite de Stanford publie dans son livre, Dying for a Paycheck, les résultats de ses derniers travaux de recherche : la toxicité du lieu de travail serait la 5e cause de mortalité aux États-Unis, loin devant la maladie d’Alzheimer par exemple. Sont pointées du doigt des causes telles que des heures de travail excessives, le conflit travail-famille, le manque d’assurance maladie, et, en termes de management, le manque d’autonomie. Soit près de 120 000 décès par an et cinq à huit pour cent des coûts annuels des soins de santé.
En Chine, pire encore : plus d’un million de personnes meurent chaque année en raison du surmenage.
Ce que Pfeffer recommande haut et fort, c’est de prendre le problème de la santé au travail à bras le corps : pas « après coup », une fois le mal installé en proposant des programmes de bien-être mais à titre préventif, en intégrant la dimension santé dans l’ADN de chaque organisation. Et de s’adresser aux dirigeants : « vous êtes plus importants pour chacun de vos collaborateurs directs que leur propre médecin de famille » ; « vous contribuez beaucoup plus à leur santé et leur bien-être que vous ne le pensez ». Avec 3 questions à vous poser quant à l’organisation du travail de vos équipes :
1) est-ce durable ?
2) ne suis-je pas en train de les surcharger ?
3) que puis-je faire pour corriger le tir ?

En clair, mieux vaut prévenir que guérir.

Pour aller plus loin : Dying for a Paycheck: How Modern Management Harms Employee Health and Company Performance—and What We Can Do About It, de Jeffrey Pfeffer, (Harper Collins, mars 2018)

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Adidas : l’expérience collaborateurs au cœur… de la stratégie

Mehdi Ramdani — Mon, 13 Nov 2017 23:00:00 +0000

Karen Parkin prend la tête des RH d’Adidas en 2014 ; à ce moment-là, l’équipementier sportif n’a pas encore pris le virage du 21e siècle. L’entreprise est centrée sur elle-même, son industrie, son savoir-faire centenaire, ses technologies de pointe, mais pas suffisamment sur ses clients et encore moins sur ses collaborateurs. Or en matière de gestion des talents, le paysage concurrentiel a changé. À côté des traditionnels Nike ou Puma, l’équipementier est désormais en concurrence avec des entreprises comme Google, Amazon ou Facebook pour recruter et retenir les meilleurs collaborateurs. Comme le souligne Karen Parkin, « pour gagner en agilité, faire face aux évolutions rapides de notre environnement, nous avons besoin des meilleurs talents, aux meilleures places. C’est tout l’enjeu de notre travail sur l’expérience collaborateurs. »

Mettre les talents au service de la stratégie « creating the new »

En 2015, le Comex d’Adidas lance un nouveau plan stratégique appelé « creating the new ». Un plan sur cinq ans, articulé autour de trois objectifs clés : rapidité (apporter des solutions immédiates aux clients) ; villes (doubler le chiffre d’affaires dans six grandes métropoles mondiales : Los Angeles, New York, London, Paris, Shanghai et Tokyo) ; open source (inviter les athlètes, artistes, consommateurs et partenaires à construire avec Adidas les marques de demain). Et pour la première fois dans l’histoire du groupe, ce plan stratégique est avant tout porté par une nouvelle politique RH misant sur l’expérience des collaborateurs.
L’objectif est de faire d’Adidas une entreprise leader de son marché grâce à sa culture, et non sa stratégie, explique Karen Parkin qui multiplie, pour ses 60 000 collaborateurs, les expériences visant à stimuler deux valeurs clés, créativité et curiosité.

Aligner l’environnement physique sur la transformation culturelle voulue

Afin d’améliorer l’expérience collaborateurs, le groupe investit en 2015 plusieurs millions de dollars pour repenser radicalement la manière dont sont organisés les espaces de travail au siège allemand. Adidas s’efforce de développer un environnement de travail qui stimule la créativité. Et les espaces physiques jouent un rôle décisif en la matière. Exemple le plus évident de l’impact de l’environnement sur les comportements : la collaboration. Impossible de créer les conditions de la collaboration avec des cloisons et des portes fermées. Pour stimuler les échanges, Adidas mise beaucoup sur les ‘points de collision’, des zones où les collaborateurs peuvent se rencontrer spontanément pour échanger des idées lorsqu’ils circulent dans l’entreprise. De même, impossible de stimuler la curiosité des équipes et les partages d’idées si les bureaux sont fixes.
En développant des environnements flexibles, la DRH veut montrer l’importance de la mobilité et inviter chacun à vivre de nouvelles expériences, s’asseoir avec des personnes différentes. Le groupe fournit tout ce qui est disponible dans la plupart des bureaux modernes. La différence est que les collaborateurs sont invités à choisir, à tout moment, le type d’espaces dans lequel ils veulent travailler. Des espaces de travail différents pour différentes personnes et des différentes expériences.

[highlight_box title= »Biographie » text= »Karen Parkin a été nommé DRH d’Adidas en novembre 2014. Elle a auparavant passé plus de vingt ans dans le groupe allemand, essentiellement dans des fonctions commerciales. Début 2017, elle est entrée au Comex d’Adidas. » button= »LABEL_BOUTON » button_url= »URL_BOUTON » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2017/11/BD280Parkin-3.jpg »]

Extrait de Business Digest N°280, octobre 2017

D’après “Exploring And Implementing The People Strategy At Adidas” de Jacob Morgan (The Future Organization, novembre 2016) et L’Expérience Collaborateur: Faites de vos employés vos premiers fans ! de Corinne Samama (Diateino, octobre 2017).

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[Infographie] L’indice expérience collaborateurs

Emmanuelle Meylan — Sun, 12 Nov 2017 23:00:00 +0000

L’indice collaborateurs est organisé en 17 variables (10 pour la culture, 4 pour l’environnement physique, 3 pour la technologie). Chacune est présentée sous forme d’une proposition du type « Vous avez l’impression que vos managers sont des coachs ou des mentors », « les outils technologiques utilisés dans votre entreprise ont été conçus en fonction des besoins des collaborateurs », « vous vous sentez fier de faire visiter vos locaux à quelqu’un ». Les collaborateurs sont ensuite invités à exprimer leur niveau d’adéquation pour tous les items.

Jacob Morgan s’est servi de cet indice pour réaliser un classement des entreprises étudiées. Sans surprise, le trio de tête est constitué de trois membres du club des GAFA (Facebook, Google, Apple), tandis qu’Amazon se contente d’une 18e place en raison d’une « sous-performance » en matière de culture. Deux entreprises de conseil (PWC et Accenture) et un hôpital (Saint Jude Children’s Research Hospital) sont également dans le top 15. Le bas du classement est quant à lui occupé par l’enseigne américaine Sears, bon dernier, mais aussi par des champions de l’innovation comme W.L.Gore et le laboratoire Gilead Sciences. L’indice dans son intégralité et le classement sont tous deux disponibles sur le site de Jacob Morgan : thefutureoforganization.com

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Les ingrédients clés de l’expérience collaborateurs

Mehdi Ramdani — Sun, 22 Oct 2017 22:00:00 +0000

Au cours des décennies passées, les organisations ont été bâties sur des idées assimilant le manager à un contrôleur, les collaborateurs à un consommable et le travail à une corvée. Depuis quelques années toutefois, dirigeants et managers se mettent à raisonner en terme « d’engagement », un concept prometteur reposant sur la conviction qu’un collaborateur travaillant dans de bonnes conditions est plus motivé et donc plus performant.
Au fil du temps, l’engagement s’est même imposé comme le Graal de toute entreprise à tel point que, dans sa revue annuelle des tendances RH 2016, le cabinet Deloitte indiquait que 8 dirigeants sur 10 faisaient de l’engagement de leurs équipes leur priorité. Surprise, en 2017 : la même étude ne mentionne plus du tout l’engagement comme préoccupation ! En revanche, elle fait une large place à l’expérience collaborateurs.

Qu’est-ce que l’expérience collaborateurs ?

L’expérience collaborateurs est au travail ce que l’expérience client est à la consommation : elle remplace la contrainte et l’obligation par le plaisir et le désir. C’est la somme de toutes les interactions qu’un individu vit avec son entreprise entre le moment où il y entre et le moment où il la quitte : ses missions, les rapports avec sa hiérarchie, les relations humaines qu’il a nouées, son environnement physique et digital, etc.
Selon les recherches de l’auteur, pour un même secteur, les entreprises « expérientielles » sont quatre fois plus rentables et génèrent 2,8 fois plus de chiffre d’affaires par collaborateur. Car une expérience collaborateurs réussie se traduit systématiquement par une expérience clients réussie.
Avant de vous lancer dans la création d’une expérience collaborateurs exceptionnelle vous devez définir et partager la raison d’être de votre entreprise, qui constitue le socle de la relation nouée avec vos équipes. Plus qu’une simple base line, la raison d’être correspond à sa mission : un objectif résumant l’impact que veut avoir l’entreprise sur la société. Exemple de raison d’être qui ne remplit aucun des critères, celle du cabinet d’audit EY « off rir le meilleur service afin de satisfaire les clients avec la meilleure rentabilité et les meilleurs délais possible » ne répond à aucun des critères. Au contraire, avec sa promesse « d’organiser toute l’information du monde pour la rendre utile et accessible universellement », Google propose une raison d’être fédératrice. Pour s’assurer qu’elle est partagée, les dirigeants de Google invitent régulièrement tous les acteurs de l’entreprise à la questionner collectivement.

Elle repose sur 3 piliers clés

Une fois la raison d’être définie et partagée, vous devez actionner les différents leviers qui permettront d’améliorer l’expérience proposée à vos collaborateurs. Complémentaires, ils s’articulent autour de trois axes :

• Environnement physique : de l’architecture des locaux au mobilier, en passant par la qualité de l’éclairage, l’implantation des bureaux, les équipements de détente, etc. Pourquoi est-ce important ? Parce que la qualité du lieu de travail a un impact direct sur le bien-être et la performance. Mais attention à ne pas vous tromper de stratégie. Bon nombre de dirigeants choisissent de miser sur le ludique, or si les plateaux sont mal isolés phoniquement, si la typologie des bureaux ne permet pas de se concentrer correctement ou si l’accent mis sur les espaces de détente entre en contradiction avec une culture du travail acharné, alors leurs efforts ne servent à rien ! Concentrez-vous uniquement sur l’optimisation de quatre paramètres clés du bien-être : la concentration, la collaboration, la transmission et la socialisation.

Extrait de Business Digest N°280, Octobre 2017

D’après The Employee Experience Advantage : How to Win the War for Talent by Giving Employees the Workplaces they Want, the Tools they Need, and a Culture they Can Celebrate, de Jacob Morgan (Wiley, 2017).

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Spontané, efficace et mesurable : les 3 bonnes raisons de privilégier le social learning

Caroline Schuurman — Wed, 20 Sep 2017 22:00:00 +0000

90 % du développement des compétences prend aujourd’hui la forme du social learning, soit le fait d’apprendre sur le tas au contact des ses pairs, généralement de manière informelle. Et, après tout, puisque chacun doit désormais être acteur de son propre développement, vous êtes peut-être tenté d’en laisser l’entière initiative à vos équipes. Un pari risqué : si ces interactions n’ont pas lieu ou si elles sont inefficaces, le prix à payer est lourd pour l’entreprise. À titre d’exemple, selon la Harvard Business Review, les entreprises du Fortune 500 perdraient 31,5 milliards de dollars chaque année par défaut d’échanges efficaces de savoirs entre collaborateurs.

Valoriser l’environnement social
Selon, Alex Pentland, professeur au MIT, les incitations basées sur la performance sont souvent sans effet sur la productivité et la créativité car elles n’intègrent pas le rôle du social learning dans les résultats. « Chacun entretient des échanges précieux d’idées, de services etc. avec ses pairs, explique-t-il. Les incitations qui s’appliquent à l’individu ne tiennent pas compte de son environnement social qui joue pourtant un rôle décisif dans les résultats finaux. Ce que vous pouvez faire ? Récompenser aussi l’environnement social. Dans bien des cas, l’incitation collective semble nettement mieux fonctionner que des incitations individuelles ».
Experte en développement des talents, Jeanne Meister constate d’ailleurs au sein des services RH un intérêt croissant pour le développement collectif. « Jusqu’alors, les services RH se concentraient traditionnellement sur l’individu : recrutement, développement et évaluation de ses performances. Mais nous assistons aujourd’hui à l’émergence d’une nouvelle aptitude chez les managers : la capacité à développer une intelligence d’équipe, c’est-à-dire la volonté de comprendre ce qui permet aux équipes performantes de fournir des résultats exceptionnels. »
Instaurer une culture de l’engagement et de l’exploration
Alex Pentland étudie depuis de nombreuses années les mécanismes de diffusion des idées et leur effet sur la productivité, ce qu’il appelle la « physique sociale ». Il observe que le nombre d’opportunités de social learning qu’offre une entreprise est souvent le facteur clé de performance des collaborateurs. Selon lui, deux critères sont importants :
1) L’engagement : il s’agit de la fréquence et du type d’interaction entre les membres de l’entreprise. « Les groupes au sein desquels tout le monde parle avec tout le monde, c’est-à-dire où l’engagement est fort, sont généralement très productifs, et ce quelle que soit leur activité ».
2) L’exploration : il s’agit de la fréquence à laquelle les membres de l’entreprise sortent de leurs cercles immédiats pour entrer en relation avec un éventail diversifié de personnes. Plus les frontières entre les équipes sont poreuses, plus les idées s’échangent et plus la performance collective est importante.

1.« Comment mettre le social learning au service de l’apprentissage collaboratif » (Crossknowledge)

Extrait de Business Digest n°279, septembre 2017.

Lire la suite de notre focus :

« Spontané, efficace et mesurable : les 3 bonnes raisons de privilégier le social learning »

D’après « Is your company encouraging employees to share what they know? » de Christopher Myers (Harvard Business Review, avril 2017), « It’s the company’s job to help employees learn », de Tomas Chamorro-Premuzic et Mara Swan (Harvard Business Review, juillet 2016), « The employee experience is the future of work: 10 HR trends for 2017 », de Jeanne Meister (Forbes, janvier 2017).

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The Employee Experience Advantage

Leslie Petillon — Wed, 14 Jun 2017 22:00:00 +0000

Cette semaine nous avons sélectionné pour vous The Employee Experience Advantage de Jacob Morgan.

Depuis quelques années, nous assistons à l’émergence d’un nouveau type d’entreprises. Ces dernières se concentrent davantage sur l’expérience employé comme moteur d’innovation et d’efficacité. Ainsi, elles parviennent à dénicher et à embaucher les meilleurs, mais aussi à rendre le travail plus engageant. À la clé : une augmentation significative de leur performance et de la satisfaction client. Bien plus qu’une responsabilité des ressources humaines, l’expérience collaborateur peut devenir un véritable avantage concurrentiel. Alors, comment les entreprises peuvent-elles créer un environnement de travail où les collaborateurs se rendent par plaisir, et non par nécessité ? En procédant à des changements organisationnels profonds et non en se contentant de mesures isolées (team building, cours de yoga, cantine bio, etc.), nous explique Jacob Morgan. L’auteur recommande ainsi de se concentrer sur les trois dimensions clés de l’expérience collaborateur :
• L’environnement physique
• L’environnement culturel
• L’environnement technologique
Pourquoi nous avons choisi ce livre
Dans son dernier ouvrage, Jacob Morgan, auteur à succès et co-fondateur de l’entreprise de conseil The Future of Work Community, guide le lecteur dans la création d’une expérience de travail en mesure d’engager les collaborateurs et de libérer la performance. Soutenu par un large projet de recherche comprenant plus de 150 études et articles, accompagnés d’interviews de dirigeants et de cas d’entreprises internationales, ce livre a pour ambition de repenser radicalement la relation que nouent les collaborateurs avec leur entreprise.
The Employee Experience Advantage de Jacob Morgan (Wiley, mai 2017)

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The Schmuck in my office

Leslie Petillon — Thu, 08 Jun 2017 22:00:00 +0000

Cette semaine nous avons sélectionné pour vous The Schmuck in my office de Jodie J. Foster et Michelle Joy.
Tout le monde a déjà eu affaire à un emmerdeur au bureau. Cet élément perturbateur qui empoisonne le lieu de travail, dérange ses collègues et cause du souci à tout le monde. Personne n’est à l’abri de l’emmerdeur, et il en existe plusieurs formes :
– Le narcissique : condescendant, il se regarde le nombril en permanence et cherche à tout prix l’attention, quitte à piétiner les autres.
– Le lunatique : capable de passer de la colère à la joie en un battement de cil, et surtout de semer le chaos partout où il passe.
– Le psychorigide : perfectionniste autoritaire qui ne lâche jamais le contrôle, même quand il va droit dans le mur.
– Le robot : incapable de s’adapter même face au changement nécessaire, il est préférable d’avoir affaire à un mur.
Cela vous rappelle quelqu’un ? Et ce n’est qu’un échantillon des personnalités difficiles que vous pouvez potentiellement rencontrer au travail… Dans ce livre, les auteures dressent justement le portrait de chacune de ces personnes à problèmes, capables de détruire des équipes et expliquent comment les appréhender pour limiter leurs dégâts. Enfin, les auteures nous invitent à ne pas pointer trop vite les autres du doigt… car nous sommes tous l’emmerdeur de quelqu’un !

Pourquoi nous avons choisi ce livre :
A la fois drôle et érudit, cet ouvrage offre un regard lucide sur le monde de l’entreprise et les tensions interpersonnelles qui s’y jouent. Petit plus par rapport aux nombreux livres écrits sur le sujet des relations difficiles au travail : les auteures sont ici psychiatres. Leur propos ne s’appuie donc pas uniquement sur des observations, mais sur les dernières recherches en sciences comportementales.

The Schmuck in my Office de Jody J. Foster et Michelle Joy (St Martin’s Press, avril 2017)

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L’expérience, ou comment Microsoft est revenu dans la course

Mehdi Ramdani — Mon, 15 May 2017 22:00:00 +0000

Depuis la fin des années 2000, Microsoft est à la traîne face à Google, Apple, Facebook et autres Amazon. Plus jeunes, plus innovants, plus agiles, ces acteurs sont les nouveaux moteurs de l’industrie IT. À leurs côtés, Microsoft n’a pas pris à temps le virage du mobile, du cloud et de l’intelligence artificielle. L’entreprise est toujours en bonne santé financière grâce à son quasi monopole sur les systèmes d’exploitation pour PC (le groupe dégage 22 milliards de dollars de bénéfices en 2013), mais tout cela pourrait ne pas durer. Le marché des ordinateurs de bureau s’essouffle, le chiffre d’affaires de Microsoft n’a progressé que de 6 % en 2013 (contre 15 % un an plus tôt) quand tous ses concurrents affichent une insolente croissance à deux chiffres. Or deux ans après son arrivée en 2014, Satya Nadella remet l’entreprise sur le devant de la scène. Son approche : mettre l’expérience – d’abord du client, mais également celle des collaborateurs – au coeur de sa stratégie.

Remettre les usages avant la technologie
Après avoir été le leader dans l’univers de l’ordinateur fixe pendant plus de vingt ans, Microsoft n’a pas vu venir la révolution mobile, qui a tant profité à Apple et Google. Fraîchement nommé à la tête de l’entreprise pour remplacer Steve Ballmer, Satya Nadella essuie les plâtres : malgré le rachat pour 7 milliards de dollars de la division Mobiles de Nokia en 2013, l’entreprise ne parvient toujours pas à s’imposer sur le marché du mobile. Son système d’exploitation dédié aux portables, Windows Phone, est un échec face aux technologies d’Apple et de Google. Microsoft est même contraint de licencier 12 000 collaborateurs suite à l’acquisition de Nokia. Satya Nadella, qui travaille depuis vingt ans dans le groupe, commence à analyser ce qui ne fonctionne pas. Il diligente une équipe d’anthropologues maison – Microsoft est le deuxième plus important employeur d’anthropologues au monde, après le gouvernement américain – et comprend que, depuis deux décennies, Microsoft mise tout sur la technologie… jusqu’à en oublier l’expérience utilisateur.

Simplifier l’expérience utilisateur
L’ambition de Satya Nadella est alors de fluidifier l’expérience des clients. Que vous soyez sur tablette, Smartphone ou PC, que vous utilisiez un Mac, un Windows Phone ou une tablette Android, vous devez pouvoir accéder à vos données de façon identique. Ainsi naît Windows 10 en juillet 2015, première version du système d’exploitation commun à toutes les plateformes.

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Soignez l’expérience : au coeur de la création de valeur

D’après, entre autres, L’expérience : le nouveau moteur de l’entreprise, de Christophe Rebours et Inès Pauly (Diateino, octobre 2016), « Why the Millions We Spend on Employee Engagement Buy Us So Little » de Jacob Morgan (Harvard Business Review, mars 2017) ainsi que « How Satya Nadella is making Microsoft cool again, and taking on Apple and Amazon » de Paul Smith (Financial Review, novembre 2016).

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Soignez l’expérience : au coeur de la création de valeur

Mehdi Ramdani — Mon, 17 Apr 2017 22:00:00 +0000

Au 19e siècle, la croissance des entreprises reposait sur l’innovation technologique. Après la Seconde Guerre Mondiale, le marketing a pris le relais en soutenant la consommation de masse. Aujourd’hui, réaliser des prouesses techniques et les marketer habilement ne suffit plus pour séduire les clients, ni pour engager les collaborateurs. Selon Christophe Rebours et Inès Pauly, « l’homme doit être remis au cœur du dispositif de création de valeur » : vous devez proposer des expériences qui répondent aux évolutions des besoins de leurs parties prenantes. L’expérience devient l’actif le plus précieux de l’entreprise, source d’un potentiel avantage concurrentiel.

Qu’est-ce qu’une entreprise de l’expérience ?
Entités agiles, en phase avec les évolutions de la société, les créateurs de start-up du digital ont été les premiers à chercher à épouser au plus juste les usages des utilisateurs. Déjà au début des années 2000, leur approche consistait à rechercher du feedback permanent afin de construire puis d’améliorer l’expérience qu’ils leur donnaient à vivre. Avec son offre de location de logements entre particuliers, Airbnb a ainsi révolutionné les usages du tourisme, accompagnant les mutations sociales autour des notions de propriété et de location immobilière. La start-up pèse aujourd’hui en Bourse deux fois plus qu’Accor, qui a réagi en recentrant sa stratégie sur « l’expérience voyage » plutôt que sur le « produit nuitée ». Des décideurs d’entreprises « classiques » se sont vite emparés du concept d’expérience, souvent à travers l’impératif de transformation digitale. Numéro 1 de la banque en ligne dans le monde, ING Direct (émanation de la banque postale néerlandaise) a rapidement compris que le développement d’internet chez les particuliers pouvait modifier leur relation à la banque, en simplifiant leur expérience bancaire. Et la notion de qualité d’expérience ne se limite pas aux services, elle est présente dans tous les secteurs de l’économie. Sous l’impulsion de Carlos Tavares, PDG depuis 2014, PSA se positionne par exemple comme une entreprise offrant des solutions de mobilité, et non plus que comme un fabricant de voitures. D’une logique « techno push » – innovation poussée par la technologie – la firme au lion est passée à une approche « human push », centrée sur les usages.

Symétrie des attentions et portée globale de l’expérience
Pour Christophe Rebours et Inès Pauly, une entreprise de l’expérience est focalisée sur les besoins des hommes, en premier lieu ses clients, mais elle fait également la part belle à ses collaborateurs. Car la qualité de l’expérience des clients est intimement liée aux individus qui la forgent et à la manière dont ils appréhendent leurs missions. L’expérience des utilisateurs relève en effet d’une co-construction permanente avec les collaborateurs, dans un processus itératif d’amélioration continue. Ainsi, l’entreprise de covoiturage Blablacar a été conçue en 2006 par un jeune entrepreneur, Frédéric Mazzella, lui-même à la recherche d’une solution pratique et abordable de mobilité. Une fois mise en œuvre, il a tenu à ce que ses équipes restent à l’écoute des besoins des « membres » (clients de Blablacar). Il encourage ses collaborateurs à utiliser son service de covoiturage en leur offrant des trajets gratuits. En échange, ils produisent un retour d’expérience et des recommandations d’amélioration.

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