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Pour bien décider, sachez faire des ruptures.
Vrai
Faux
Exact !
Pour décider, sachez rompre avec l'habituel, le passé, le confortable : dans dé-cision, il y a étymologiquement la scission, la rupture.
Choisir, c'est sans cesse rejeter celui que tu es, pour celui que tu pourrais être. C'est l'esprit d'aventure. Paul La Cour (Danemark)
On grandit par les ruptures. Freud
Pour décider sainement, tenez-vous constamment en état de réceptivité à votre environnement (y compris international) et ouvrez-vous à l'actualité.
Il vaut mieux remuer une question, sans la décider, que la décider, sans la remuer. Joubert
Choisir, c'est sans cesse rejeter celui que tu es, pour celui que tu pourrais être. C'est l'esprit d'aventure. Paul La Cour (Danemark)
On grandit par les ruptures. Freud
Pour décider sainement, tenez-vous constamment en état de réceptivité à votre environnement (y compris international) et ouvrez-vous à l'actualité.
Il vaut mieux remuer une question, sans la décider, que la décider, sans la remuer. Joubert
Inexact !
Pour décider, sachez rompre avec l'habituel, le passé, le confortable : dans dé-cision, il y a étymologiquement la scission, la rupture.
Choisir, c'est sans cesse rejeter celui que tu es, pour celui que tu pourrais être. C'est l'esprit d'aventure. Paul La Cour (Danemark)
On grandit par les ruptures. Freud
Pour décider sainement, tenez-vous constamment en état de réceptivité à votre environnement (y compris international) et ouvrez-vous à l'actualité.
Il vaut mieux remuer une question, sans la décider, que la décider, sans la remuer. Joubert
Choisir, c'est sans cesse rejeter celui que tu es, pour celui que tu pourrais être. C'est l'esprit d'aventure. Paul La Cour (Danemark)
On grandit par les ruptures. Freud
Pour décider sainement, tenez-vous constamment en état de réceptivité à votre environnement (y compris international) et ouvrez-vous à l'actualité.
Il vaut mieux remuer une question, sans la décider, que la décider, sans la remuer. Joubert
L’intuition guide la majorité des décisions
Vrai
Faux
Exact !
Les recherches les plus récentes ont montré que toutes décisions, même celles qui paraissent les plus « raisonnées », sont en grande partie fondées sur l’intuition. Or, si intuition et expérience sont vitales pour décider, elles peuvent aussi être source d’erreurs d’appréciation. Cette petite voix intérieure n’est pas infaillible, car elle est soumise à de nombreux biais qui viennent fausser tout jugement et risque de se transformer en un véritable dérapage décisionnel.
Défiez-vous des premiers mouvements, parce qu'ils sont bons. Attribué à Talleyrand
Défiez-vous des premiers mouvements, parce qu'ils sont bons. Attribué à Talleyrand
Inexact !
Les recherches les plus récentes ont montré que toutes décisions, même celles qui paraissent les plus « raisonnées », sont en grande partie fondées sur l’intuition. Or, si intuition et expérience sont vitales pour décider, elles peuvent aussi être source d’erreurs d’appréciation. Cette petite voix intérieure n’est pas infaillible, car elle est soumise à de nombreux biais qui viennent fausser tout jugement et risque de se transformer en un véritable dérapage décisionnel.
Défiez-vous des premiers mouvements, parce qu'ils sont bons. Attribué à Talleyrand
Défiez-vous des premiers mouvements, parce qu'ils sont bons. Attribué à Talleyrand
Pour décider, faites surtout confiance à son intuition.
Vrai
Faux
Exact !
Attention : la prise de décision intuitive, voire impulsive ! n’est pas infaillible. Pour rappel, l’idée que l’intuition est mauvaise conseillère est une idée reçue. L’information parfaite n’existe pas (plus) : l’intuition donne la vision globale d’une situation, quand l’intellect permet d’en construire le cheminement. Mais attention, si la plupart du temps, raccourcis et émotions sont d’une redoutable efficacité, le cerveau en mode inconscient n’est pas infaillible.
Là encore, mobiliser votre réseau pour multiplier les points de vue est un très bon garde-fou contre tout dérapage incontrôlé. Selon Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel d’économie en 2002, vous pouvez limiter les erreurs en apprenant à reconnaître les situations inadaptées au jugement intuitif, en faisant alors appel à l’intelligence collective. Mobiliser votre réseau pour multiplier les points de vue est un très bon garde-fou contre tout dérapage incontrôlé
Là encore, mobiliser votre réseau pour multiplier les points de vue est un très bon garde-fou contre tout dérapage incontrôlé. Selon Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel d’économie en 2002, vous pouvez limiter les erreurs en apprenant à reconnaître les situations inadaptées au jugement intuitif, en faisant alors appel à l’intelligence collective. Mobiliser votre réseau pour multiplier les points de vue est un très bon garde-fou contre tout dérapage incontrôlé
Inexact !
Attention : la prise de décision intuitive, voire impulsive ! n’est pas infaillible. Pour rappel, l’idée que l’intuition est mauvaise conseillère est une idée reçue. L’information parfaite n’existe pas (plus) : l’intuition donne la vision globale d’une situation, quand l’intellect permet d’en construire le cheminement. Mais attention, si la plupart du temps, raccourcis et émotions sont d’une redoutable efficacité, le cerveau en mode inconscient n’est pas infaillible.
Là encore, mobiliser votre réseau pour multiplier les points de vue est un très bon garde-fou contre tout dérapage incontrôlé. Selon Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel d’économie en 2002, vous pouvez limiter les erreurs en apprenant à reconnaître les situations inadaptées au jugement intuitif, en faisant alors appel à l’intelligence collective. Mobiliser votre réseau pour multiplier les points de vue est un très bon garde-fou contre tout dérapage incontrôlé
Là encore, mobiliser votre réseau pour multiplier les points de vue est un très bon garde-fou contre tout dérapage incontrôlé. Selon Daniel Kahneman, lauréat du prix Nobel d’économie en 2002, vous pouvez limiter les erreurs en apprenant à reconnaître les situations inadaptées au jugement intuitif, en faisant alors appel à l’intelligence collective. Mobiliser votre réseau pour multiplier les points de vue est un très bon garde-fou contre tout dérapage incontrôlé
Pour bien décider, évitez de susciter les réactions préalables de son entourage.
Vrai
Faux
Exact !
D’après Kahneman, l’esprit possède deux caractéristiques majeures : il est souvent aveugle face à l’évidence et incapable de prendre conscience de son propre aveuglement. Les décideurs peinent à remettre en cause leurs décisions car ils sont convaincus qu’elles reposent sur une analyse rationnelle. Or la fréquence (et la récurrence) des erreurs décisionnelles vient justement du fait que l’intuition joue un rôle déterminant dans les choix
Tout dirigeant est vulnérable aux biais cognitifs et bien meilleur juge pour les autres que pour lui-même. Pour cette raison, la prise de décision collective est un vrai garde fou organisationnel. Se tenir constamment en état de réceptivité à son environnement veut aussi dire susciter les réactions préalables de son entourage mais en gardant la responsabilité finale du choix.
Un vieux proverbe dit que c'est dans l'arène que le gladiateur doit prendre conseil. Sénèque
Tout dirigeant est vulnérable aux biais cognitifs et bien meilleur juge pour les autres que pour lui-même. Pour cette raison, la prise de décision collective est un vrai garde fou organisationnel. Se tenir constamment en état de réceptivité à son environnement veut aussi dire susciter les réactions préalables de son entourage mais en gardant la responsabilité finale du choix.
Un vieux proverbe dit que c'est dans l'arène que le gladiateur doit prendre conseil. Sénèque
Inexact !
D’après Kahneman, l’esprit possède deux caractéristiques majeures : il est souvent aveugle face à l’évidence et incapable de prendre conscience de son propre aveuglement. Les décideurs peinent à remettre en cause leurs décisions car ils sont convaincus qu’elles reposent sur une analyse rationnelle. Or la fréquence (et la récurrence) des erreurs décisionnelles vient justement du fait que l’intuition joue un rôle déterminant dans les choix
Tout dirigeant est vulnérable aux biais cognitifs et bien meilleur juge pour les autres que pour lui-même. Pour cette raison, la prise de décision collective est un vrai garde fou organisationnel. Se tenir constamment en état de réceptivité à son environnement veut aussi dire susciter les réactions préalables de son entourage mais en gardant la responsabilité finale du choix.
Un vieux proverbe dit que c'est dans l'arène que le gladiateur doit prendre conseil. Sénèque
Tout dirigeant est vulnérable aux biais cognitifs et bien meilleur juge pour les autres que pour lui-même. Pour cette raison, la prise de décision collective est un vrai garde fou organisationnel. Se tenir constamment en état de réceptivité à son environnement veut aussi dire susciter les réactions préalables de son entourage mais en gardant la responsabilité finale du choix.
Un vieux proverbe dit que c'est dans l'arène que le gladiateur doit prendre conseil. Sénèque
Les réussites les plus importantes sont généralement attribuées à de grands dirigeants (Welsh, Jobs) suivis par un troupeau de moutons.
Vrai
Faux
Exact !
Le monde des affaires raffole des success stories dans lesquelles des hommes comme Jack Welsh ou Steve Jobs sont portés aux nues et vénérés comme des demi-dieux. Cependant, une transition s’opère aujourd’hui. Fin du leader héros, le monde s’éloigne de cette mentalité simpliste du génie individuel pour embrasser une vision plus collective et équilibrée des responsabilités au sein de l’entreprise. Ce changement d’opinion se reflète dans l’importance nouvelle accordée à la sagesse de la foule, notamment avec l’essor des outils 2.0 de collaboration et d’analyse de données en entreprise.
Inexact !
Le monde des affaires raffole des success stories dans lesquelles des hommes comme Jack Welsh ou Steve Jobs sont portés aux nues et vénérés comme des demi-dieux. Cependant, une transition s’opère aujourd’hui. Fin du leader héros, le monde s’éloigne de cette mentalité simpliste du génie individuel pour embrasser une vision plus collective et équilibrée des responsabilités au sein de l’entreprise. Ce changement d’opinion se reflète dans l’importance nouvelle accordée à la sagesse de la foule, notamment avec l’essor des outils 2.0 de collaboration et d’analyse de données en entreprise.
Favorisez le débat plutôt que vos intuitions
Vrai
Faux
Exact !
Quand le dirigeant a pour bagage des expériences liées à de vives émotions, d’autres avis ou de nouvelles données ne sont pas suffisants pour le contrecarrer efficacement. S’impose alors un débat, une simple discussion avec un tiers ou un groupe de décision, avec l’objectif de remettre en question directement et explicitement des biais, d’identifier des écueils et des solutions alternatives, ainsi que leurs avantages et inconvénients. S’appuyant sur l’idée que les meilleures décisions se prennent à plusieurs, ce garde-fou est d’autant plus efficace que le problème est discuté par des individus ayant des points de vue divergents.
Inexact !
Quand le dirigeant a pour bagage des expériences liées à de vives émotions, d’autres avis ou de nouvelles données ne sont pas suffisants pour le contrecarrer efficacement. S’impose alors un débat, une simple discussion avec un tiers ou un groupe de décision, avec l’objectif de remettre en question directement et explicitement des biais, d’identifier des écueils et des solutions alternatives, ainsi que leurs avantages et inconvénients. S’appuyant sur l’idée que les meilleures décisions se prennent à plusieurs, ce garde-fou est d’autant plus efficace que le problème est discuté par des individus ayant des points de vue divergents.
Gouvernance vs ego est le meilleur garde-fou contre les décisions absurdes
Vrai
Faux
Exact !
Le charisme, l’influence et l’ego de certains dirigeants sont tels que remettre en question leur décision et les inciter à reconsidérer leur jugement peut s’avérer difficile. D’où la mise en place d’une instance de gouvernance, par exemple une équipe dédiée dont la mission est d’approuver ou non la décision du dirigeant. Cette équipe est, dans l’idéal, composée de membres indépendants, sans pouvoir exécutif, des « personnes de confiance » en charge de renforcer l’objectivitédu processus et d’intervenir pour empêcher la mise en œuvre d’une mauvaise décision.
Inexact !
Le charisme, l’influence et l’ego de certains dirigeants sont tels que remettre en question leur décision et les inciter à reconsidérer leur jugement peut s’avérer difficile. D’où la mise en place d’une instance de gouvernance, par exemple une équipe dédiée dont la mission est d’approuver ou non la décision du dirigeant. Cette équipe est, dans l’idéal, composée de membres indépendants, sans pouvoir exécutif, des « personnes de confiance » en charge de renforcer l’objectivitédu processus et d’intervenir pour empêcher la mise en œuvre d’une mauvaise décision.
Une décision collective est toujours une bonne décision
Vrai
Faux
Exact !
Eh bien non, rien n’empêche parfois le dérapage décisionnel incontrôlé. Donc une « décision collective » ne suffit pas, car bien souvent, les décisions les plus impactantes pour l’organisation sont prises dans le cadre clos des états majors. Allons donc plus loin : la décision n’est pas ce qui est dit, mais ce qui est fait in fine. Dans la vraie vie, les choses ne se passent pas toujours comme les états majors l’ont prévu. A lire, « Execution as Strategy » de Mauro F. Guillén et Esteban García-Canal, publié chez HBR en décembre 2012. Des entreprises de pays émergents se développent sur des marchés où des multinationales se sont cassées les dents. Elles se révèlent en fait plus réactives, plus flexibles, plus agiles et plus audacieuses, plus intelligentes en somme, que les multinationales et leurs multiples scenarios et options planifiées. L’intelligence en question est moins la décision stratégique et la planification en bocal d’une exécution bien ordonnée, que le fait qu’un collectif adopte des orientations et s’auto-organise pour les exécuter dans un environnement volatile et chaotique. Ne pas confondre donc intelligence collective et décision collective.
Inexact !
Eh bien non, rien n’empêche parfois le dérapage décisionnel incontrôlé. Donc une « décision collective » ne suffit pas, car bien souvent, les décisions les plus impactantes pour l’organisation sont prises dans le cadre clos des états majors. Allons donc plus loin : la décision n’est pas ce qui est dit, mais ce qui est fait in fine. Dans la vraie vie, les choses ne se passent pas toujours comme les états majors l’ont prévu. A lire, « Execution as Strategy » de Mauro F. Guillén et Esteban García-Canal, publié chez HBR en décembre 2012. Des entreprises de pays émergents se développent sur des marchés où des multinationales se sont cassées les dents. Elles se révèlent en fait plus réactives, plus flexibles, plus agiles et plus audacieuses, plus intelligentes en somme, que les multinationales et leurs multiples scenarios et options planifiées. L’intelligence en question est moins la décision stratégique et la planification en bocal d’une exécution bien ordonnée, que le fait qu’un collectif adopte des orientations et s’auto-organise pour les exécuter dans un environnement volatile et chaotique. Ne pas confondre donc intelligence collective et décision collective.
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