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Vous ne pouvez valablement gérer une équipe, et donc leur faire des feedbacks appropriés si vous ne connaissez pas le système de motivation de vos collaborateurs et si vous ne les aidez pas à satisfaire leurs besoins. Or ce n’est pas tâche facile, d’autant moins en situation d’incertitude, de mobilité et de crise.  

Dans quel ordre se succèdent en général les motivations humaines ? De la première à satisfaire en priorité à la dernière qui apparaît quand toutes les autres sont bien satisfaites, choisissez entre les 5 séries de classement ci-après, celle qui vous semble la plus habituelle : (a). La reconnaissance individuelle (b). La réalisation de soi (c). L’appartenance à un groupe (d). La sécurité (e). L’autonomie

a, b, c, d, e,
c, d, a, b, e
a, c, d, e, b
d, c, a, e, b
d, a, c, b, e
Exact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)
Inexact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)

Dans quel ordre avez-vous intérêt à déployer les comportements ci-dessous, pour répondre aux 5 grandes familles de besoins de vos collaborateurs ? (a). Aider vos équipes à s’épanouir (b). Responsabiliser vos équipes (c). Valoriser vos équipes (d). Rassembler vos équipes (e). Tranquilliser vos équipes

a, b, c, d, e
e, c, d, b, a
c, d, e, a, b
d, e, c, b, a  
Exact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)
Inexact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)

Quels sont les 3 comportements clé à déployer pour répondre aux besoins de reconnaissance individuelle de vos collaborateurs :

Informer des règles du jeu et tenir des réunions
Informer des règles du jeu et exprimer ses sentiments vis-à-vis du collaborateur
Regarder, complimenter, exprimer ses sentiments vis-à-vis du collaborateur
Regarder, complimenter et tenir des réunions
Exact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)
Inexact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)

Quels comportements devez-vous déployer pour répondre au besoin d’autonomie de vos collaborateurs ?

Les mettre face à des choix
Définir des objectifs
Respecter les façons de faire de chacun
Tous ces comportements
Aucun de ces comportements
Exact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)
Inexact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)

Quels comportements devez-vous déployer pour répondre au besoin de réalisation de soi de vos collaborateurs :

Encourager le non-conformisme et faciliter les projets d’un collaborateur, (même s’ils vont à l’encontre de ceux de l’entreprise)
Encourager le non-conformisme et faciliter les projets d’un collaborateur, (sauf s’ils vont à l’encontre de ceux de l’entreprise)
Exact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)
Inexact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)

Pour remotiver quelqu'un, il faut repérer son niveau de motivation le plus élevé initialement atteint et le niveau auquel il est ensuite retombé, puis pratiquer les outils de motivation propres à chaque niveau manquant …

En commençant par les niveaux inférieurs perdus et en remontant vers les plus sophistiqués
En commençant par les niveaux supérieurs perdus et en redescendant vers les plus simples
Aucun de ces deux comportements
Ces deux comportements au choix
Exact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)
Inexact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)

D’où vient la perte de crédibilité en management des hommes ?

D’un manager qui ne motive sur aucun plan
D’un manager qui ne satisfait que le besoin de sécurité de ses collaborateurs
D’un manager qui ne satisfait que le besoin d’appartenance collective de ses collaborateurs
D’un manager qui ne satisfait que le besoin de reconnaissance individuelle de ses collaborateurs
D’un manager qui ne satisfait que le besoin d’autonomie de ses collaborateurs
D’un manager qui ne satisfait que le besoin de réalisation de soi de ses collaborateurs
Exact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)
Inexact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)

Comment faire, dans l’entreprise, pour que les équipes aient davantage confiance en elles 

Leur dire qu’on a confiance en elles
Leur dire qu’elles sont compétentes et à même de réussir
Les rassurer sur l’environnement où ils évoluent
Leur dire qu’on fait cause commune avec elles et qu’on partage les mêmes buts
Aucune de ces attitudes
Toutes ces attitudes
Exact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)
Inexact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)

Comment manager ceux qui commencent leur carrière professionnelle en essayant de se réaliser d’entrée de jeu ? C'est-à-dire souvent ceux qui ont une âme d’entrepreneurs ou d’intrapreneurs ?

Comme les autres car la dynamique des besoins humains est, in fine, la même pour tous.
En franchissant les 5 étapes de la pyramide de Maslow rapidement pour accéder le plus vite possible à un management développeur.
En renversant la pyramide de Maslow et en commençant par manager par le risque et le désordre créatif, la sécurité venant à la fin.
Exact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)
Inexact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)

Pour être efficace, une règle du jeu et un objectif se définissent

Positivement : en informant de ce qui arrive quand ils sont atteints ou respectés
Négativement : en informant de ce qui arrive quand ils ne sont pas atteints ni respectés
A la fois positivement et négativement : il est nécessaire d’être clair et d’informer sur les conséquences du succès comme celles de l’insuccès, pour que les intéressés ne se sentent pas pris au piège.
Exact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)
Inexact !
D’après ''The Progress Principle'' de Teresa Amabile et Steven Kramer (Harvard Business Review Press, 2011)

Vos résultats

/ 10

De 0 à 3 : Allo …… ! 

Oooops ! Attention, votre capacité à motiver votre entourage en comprenant ses aspirations est faible et votre potentiel managérial en est limité d’autant. Il est urgent de le renforcer, surtout en période de brouillard et d’incertitude économique et sociale. Faites bien attention aux vrais facteurs de motivation de chaque membre de votre équipe et faire des feedbacks réguliers qui en tiennent compte. 

 

De 4 à 7 : Vous n’auriez pas un don, vous ? 

Votre capacité à motiver votre entourage semble tenir la route et vous permet de ne pas démobiliser vos équipes dans le quotidien de votre management. Mais n’auriez-vous pas tendance à la gérer de façon artisanale ? Elle gagnerait quand même à être améliorée, entre autres par une attention et un feedback plus pointus. 

 

De 8 à 10 : wouah ! 

Votre capacité à motiver votre entourage est bonne et vous permet de manager même dans une variété de situations difficiles. Mais soyez vigilant : entre votre vision de ce qu’il convient de faire et ce que vous faites réellement il peut y avoir un écart qu’il serait prudent de vérifier et de combler, le cas échéant !