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À moins d’être définitivement hostile à toute forme de changement, il existe au moins deux manières de l’appréhender : comme une fatalité à laquelle se résoudre ou comme une formidable source d’opportunités. Or, selon que vous vous placez dans l’une ou l’autre de ces deux catégories, votre manière de conduire le changement et le ressenti de votre équipe en seront radicalement modifiés.
Pour augmenter vos chances de succès face à un projet de changement, vous devez donc apprendre à changer (c’est-à-dire acquérir les capacités d’adaptation qui vous permettront de réagir aux fluctuations constantes de l’environnement), mais également savoir envoyer les bons signaux à vos équipes puisque ce sont elles qui mettent directement en marche les process du changement.
Mais gardez bien en tête que la toute première étape dans un tel projet est bien de comprendre d’où l’on part pour désamorcer les éventuelles bombes de résistance. Pas de changement donc sans diagnostic culturel précis, décortiquant les croyances (les fondamentaux de la culture) sur lesquelles agir pour changer.
Il est plus facile de conduire un changement lorsque son équipe n’en connaît pas précisément les raisons
Vrai
Faux
Exact !
Faux. « Pourquoi devons-nous changer ? » Si vous ne parvenez pas à donner de réponse claire à cette question que vous posera inévitablement votre équipe, il est peu probable que vous parveniez à conduire un changement dans la sérénité. En effet, faire accepter le changement à ses collaborateurs repose pour une bonne part sur l’importance que vous accordez à en démontrer la nécessité. Mais attention, plutôt que de chercher à convaincre votre équipe des raisons du changement, mieux vaut entamer une réflexion collective sur les évolutions de l’environnement et sur l’histoire de l’entreprise. C’est le moyen le plus efficace de se mettre dans les bonnes dispositions pour que chacun accepte les conséquences du changement.
Inexact !
Faux. « Pourquoi devons-nous changer ? » Si vous ne parvenez pas à donner de réponse claire à cette question que vous posera inévitablement votre équipe, il est peu probable que vous parveniez à conduire un changement dans la sérénité. En effet, faire accepter le changement à ses collaborateurs repose pour une bonne part sur l’importance que vous accordez à en démontrer la nécessité. Mais attention, plutôt que de chercher à convaincre votre équipe des raisons du changement, mieux vaut entamer une réflexion collective sur les évolutions de l’environnement et sur l’histoire de l’entreprise. C’est le moyen le plus efficace de se mettre dans les bonnes dispositions pour que chacun accepte les conséquences du changement.
Il est préférable de changer et se tromper plutôt que ne pas changer
Vrai
Faux
Exact !
Vrai. Entrer dans un processus de changement est risqué, car, d’une part cela nécessite de tout remettre à plat ; d’autre part changer c’est, par essence, aller vers l’incertain. Pourtant, les échecs rencontrés peuvent servir le changement dans son ensemble, car le changement réussi résulte bien souvent d’un processus d’apprentissage itératif. Revenir en arrière, modifier les modalités d’action que
l’on impose à son équipe, ne doivent pas constituer des barrières au changement, à condition que l’on ait défini un objectif clair à atteindre et que l’on sache s’y tenir.
l’on impose à son équipe, ne doivent pas constituer des barrières au changement, à condition que l’on ait défini un objectif clair à atteindre et que l’on sache s’y tenir.
Inexact !
Vrai. Entrer dans un processus de changement est risqué, car, d’une part cela nécessite de tout remettre à plat ; d’autre part changer c’est, par essence, aller vers l’incertain. Pourtant, les échecs rencontrés peuvent servir le changement dans son ensemble, car le changement réussi résulte bien souvent d’un processus d’apprentissage itératif. Revenir en arrière, modifier les modalités d’action que
l’on impose à son équipe, ne doivent pas constituer des barrières au changement, à condition que l’on ait défini un objectif clair à atteindre et que l’on sache s’y tenir.
l’on impose à son équipe, ne doivent pas constituer des barrières au changement, à condition que l’on ait défini un objectif clair à atteindre et que l’on sache s’y tenir.
Si le changement est bien conduit, nul ne ressent d’insécurité
Vrai
Faux
Exact !
Faux. Dans un contexte de changement, il est naturel d’avoir peur de ne pas être à la hauteur. Accepter de perdre ses repères, voire de sortir de son domaine de compétences, est en effet particulièrement anxiogène. La phase d’acceptation qui permet de comprendre que l’on fait partie de ce qui doit changer peut être longue et douloureuse, d’où l’intérêt d’un accompagnement des individus. Cet accompagnement peut être pris en charge au sein de l’équipe, dans un département spécialisé de l’organisation ou grâce à l’intervention de consultants extérieurs.
Inexact !
Faux. Dans un contexte de changement, il est naturel d’avoir peur de ne pas être à la hauteur. Accepter de perdre ses repères, voire de sortir de son domaine de compétences, est en effet particulièrement anxiogène. La phase d’acceptation qui permet de comprendre que l’on fait partie de ce qui doit changer peut être longue et douloureuse, d’où l’intérêt d’un accompagnement des individus. Cet accompagnement peut être pris en charge au sein de l’équipe, dans un département spécialisé de l’organisation ou grâce à l’intervention de consultants extérieurs.
Mieux vaut attendre de savoir où l’on va avant d’engager son équipe dans le changement
Vrai
Faux
Exact !
Faux. Les changements ne sont jamais arrêtés. On change en permanence, souvent sans s’en rendre compte. Attendre de savoir où l’on va, c’est surtout prendre le risque de réagir trop tard. Bien évidemment cela ne signifie pas que le changement ne se prépare pas, mais une fois un objectif défini, il ne faut pas avoir peur de se lancer. Car attendre de savoir parfaitement dans quoi l’on s’engage reviendrait à attendre indéfiniment.
Inexact !
Faux. Les changements ne sont jamais arrêtés. On change en permanence, souvent sans s’en rendre compte. Attendre de savoir où l’on va, c’est surtout prendre le risque de réagir trop tard. Bien évidemment cela ne signifie pas que le changement ne se prépare pas, mais une fois un objectif défini, il ne faut pas avoir peur de se lancer. Car attendre de savoir parfaitement dans quoi l’on s’engage reviendrait à attendre indéfiniment.
Pour changer, il n’est pas nécessaire de prendre du recul par rapport à ses habitudes
Vrai
Faux
Exact !
Faux. Le comportement du manager ainsi que celui de ses équipes sont régis par un certain nombre de routines qui codifient les process d’action, fruits de la culture organisationnelles et de croyances comme d’habitudes individuelles et collectives. Ces routines, dont on n’a que trop rarement conscience, constituent des freins au changement. Pouvoir changer nécessite en effet que l’on soit capable de faire évoluer les représentations individuelles et collectives. En d’autres termes, il faut d’une part prendre conscience, puis identifier les routines qui codifient notre comportement et, d’autre part, se placer (et placer les personnes dont on a la responsabilité) dans des situations où elles acquerront un point de vue différent sur leurs habitudes pour les changer. Cela nécessite souvent un nouvel apprentissage.
Inexact !
Faux. Le comportement du manager ainsi que celui de ses équipes sont régis par un certain nombre de routines qui codifient les process d’action, fruits de la culture organisationnelles et de croyances comme d’habitudes individuelles et collectives. Ces routines, dont on n’a que trop rarement conscience, constituent des freins au changement. Pouvoir changer nécessite en effet que l’on soit capable de faire évoluer les représentations individuelles et collectives. En d’autres termes, il faut d’une part prendre conscience, puis identifier les routines qui codifient notre comportement et, d’autre part, se placer (et placer les personnes dont on a la responsabilité) dans des situations où elles acquerront un point de vue différent sur leurs habitudes pour les changer. Cela nécessite souvent un nouvel apprentissage.
Prendre du temps pour expliquer ses décisions est un gâchis, il faut savoir se faire obéir
Vrai
Faux
Exact !
Faux. Il est beaucoup plus facile de prendre une décision que de la mettre en application, essentiellement parce que ce qui n’impliquait que vous au moment du choix, concerne l’ensemble de votre équipe au moment de sa mise en oeuvre. En matière de changement, vous pouvez certes imposer une stratégie, mais votre équipe peut parfaitement simuler son adhésion et ne pas s’impliquer dans votre projet, ou pire le saboter. Un bon manager du changement est avant tout un excellent communiquant qui a confiance en ses collaborateurs et en qui ces derniers ont confiance.
Inexact !
Faux. Il est beaucoup plus facile de prendre une décision que de la mettre en application, essentiellement parce que ce qui n’impliquait que vous au moment du choix, concerne l’ensemble de votre équipe au moment de sa mise en oeuvre. En matière de changement, vous pouvez certes imposer une stratégie, mais votre équipe peut parfaitement simuler son adhésion et ne pas s’impliquer dans votre projet, ou pire le saboter. Un bon manager du changement est avant tout un excellent communiquant qui a confiance en ses collaborateurs et en qui ces derniers ont confiance.
Le département (ou l’entreprise) que je dirige est parfaitement autonome
Vrai
Faux
Exact !
Faux. On ne peut changer sans comprendre les relations et les interactions relationnelles qui régissent le fonctionnement de son département au sein de son entreprise, elle-même au sein d’un environnement. L’approche systémique de l’organisation permet d’appréhender le changement comme un processus qui doit permettre grâce à l’interactivité, la réactivité et la transparence, la survie et l’évolution d’un système complexe dont votre projet ne constitue qu’une infime partie. Dès lors, les évolutions imposées par le milieu extérieur (que ce soit la hiérarchie ou l’environnement concurrentiel) ne peuvent plus être considérées comme des contraintes, mais comme des opportunités à saisir dans un objectif collectif.
Inexact !
Faux. On ne peut changer sans comprendre les relations et les interactions relationnelles qui régissent le fonctionnement de son département au sein de son entreprise, elle-même au sein d’un environnement. L’approche systémique de l’organisation permet d’appréhender le changement comme un processus qui doit permettre grâce à l’interactivité, la réactivité et la transparence, la survie et l’évolution d’un système complexe dont votre projet ne constitue qu’une infime partie. Dès lors, les évolutions imposées par le milieu extérieur (que ce soit la hiérarchie ou l’environnement concurrentiel) ne peuvent plus être considérées comme des contraintes, mais comme des opportunités à saisir dans un objectif collectif.
Le changement ne se gère pas uniquement au niveau des managers qui le pilotent
Vrai
Faux
Exact !
Vrai. S’il est vrai que les managers sont souvent les premiers dans l’entreprise à devoir faire face à la nécessité de changer, cela ne signifie pas qu’il leur faille restreindre le rôle de leurs collaborateurs. Trop de managers pensent perdre en pouvoir s’ils attachent de l’importance aux décisions de leurs équipes. Pourtant, changer nécessite que l’on donne de l’autonomie aux opérationnels car ce sont eux qui sont confrontés aux problématiques du terrain. Par ailleurs, savoir déléguer et accepter la prise d’initiative c’est aussi savoir dégager du temps pour asseoir la stratégie.
Inexact !
Vrai. S’il est vrai que les managers sont souvent les premiers dans l’entreprise à devoir faire face à la nécessité de changer, cela ne signifie pas qu’il leur faille restreindre le rôle de leurs collaborateurs. Trop de managers pensent perdre en pouvoir s’ils attachent de l’importance aux décisions de leurs équipes. Pourtant, changer nécessite que l’on donne de l’autonomie aux opérationnels car ce sont eux qui sont confrontés aux problématiques du terrain. Par ailleurs, savoir déléguer et accepter la prise d’initiative c’est aussi savoir dégager du temps pour asseoir la stratégie.
Les personnes les moins qualifiées jouent ont un rôle limité dans le changement
Vrai
Faux
Exact !
Faux. Les collaborateurs à la base de l’organisation (les moins qualifiés) représentent le noyau de l’activité de votre entreprise. Si eux n’acceptent pas le changement, il n’y a aucune chance pour que celui-ci soit mis en place. D’où la nécessité, de s’intéresser à eux, de comprendre leurs blocages, de
les rassurer et de gagner leur confiance. Ceci est d’autant plus important que ces collaborateurs sont souvent ceux qui peuvent tirer le plus grand avantage du changement, car ils ont une grande flexibilité et un besoin de reconnaissance qui les pousse à s’investir.
les rassurer et de gagner leur confiance. Ceci est d’autant plus important que ces collaborateurs sont souvent ceux qui peuvent tirer le plus grand avantage du changement, car ils ont une grande flexibilité et un besoin de reconnaissance qui les pousse à s’investir.
Inexact !
Faux. Les collaborateurs à la base de l’organisation (les moins qualifiés) représentent le noyau de l’activité de votre entreprise. Si eux n’acceptent pas le changement, il n’y a aucune chance pour que celui-ci soit mis en place. D’où la nécessité, de s’intéresser à eux, de comprendre leurs blocages, de
les rassurer et de gagner leur confiance. Ceci est d’autant plus important que ces collaborateurs sont souvent ceux qui peuvent tirer le plus grand avantage du changement, car ils ont une grande flexibilité et un besoin de reconnaissance qui les pousse à s’investir.
les rassurer et de gagner leur confiance. Ceci est d’autant plus important que ces collaborateurs sont souvent ceux qui peuvent tirer le plus grand avantage du changement, car ils ont une grande flexibilité et un besoin de reconnaissance qui les pousse à s’investir.
La plupart des grands changements se passent dans la douleur, c’est un critère de réussite
Vrai
Faux
Exact !
Faux. Un changement réussi est un changement dans lequel les salariés se sont épanouis. Pourtant, trop de managers mettent de côté le bonheur de leurs équipes en imposant des décisions unilatéralement. Le terme de bonheur ne semble pourtant pas trop fort pour décrire le climat dans lequel les changements concluants sont menés et il semble qu’il s’agisse d’un bon indice pour évaluer la réussite d’un projet de changement et ses chances de succès sur le long terme.
Inexact !
Faux. Un changement réussi est un changement dans lequel les salariés se sont épanouis. Pourtant, trop de managers mettent de côté le bonheur de leurs équipes en imposant des décisions unilatéralement. Le terme de bonheur ne semble pourtant pas trop fort pour décrire le climat dans lequel les changements concluants sont menés et il semble qu’il s’agisse d’un bon indice pour évaluer la réussite d’un projet de changement et ses chances de succès sur le long terme.
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