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« Le tact dans l’audace c’est de savoir jusqu’où on peut aller trop loin. » Jean Cocteau
En situation tendue, je me concentre sur business as usual
Vrai
Faux
Exact !
En période difficile, la plupart des entreprises se contentent d’une stratégie défensive qui garantit le « business as usual ». Inefficace, si l’on en croit l’article « Roaring Out of Recession » de Ranjay Gulati, Nitin Nohria et Franz Wohlgezogen, Harvard Business Review, mars 2010. En situation turbulente, ce n’est ni la politique de l’autruche, ni celle de l’escargot qui paient. Celles qui saisiront des opportunités demain sont celles qui sauront se réinventer, saisir l’opportunité pour se transformer, innover, trouver de nouvelles voies de performance, faire confiance à leurs équipes pour cela et donc qui prennent des risques aujourd’hui … mais pas n’importe comment.
D’après Corporate Entrepreneurship: How to Create a Thriving Entrepreneurial Spirit Throughout Your Company de Robert D. HISRICH et Claudine KEARNAY (McGraw-Hill 2011).
D’après Corporate Entrepreneurship: How to Create a Thriving Entrepreneurial Spirit Throughout Your Company de Robert D. HISRICH et Claudine KEARNAY (McGraw-Hill 2011).
Inexact !
En période difficile, la plupart des entreprises se contentent d’une stratégie défensive qui garantit le « business as usual ». Inefficace, si l’on en croit l’article « Roaring Out of Recession » de Ranjay Gulati, Nitin Nohria et Franz Wohlgezogen, Harvard Business Review, mars 2010. En situation turbulente, ce n’est ni la politique de l’autruche, ni celle de l’escargot qui paient. Celles qui saisiront des opportunités demain sont celles qui sauront se réinventer, saisir l’opportunité pour se transformer, innover, trouver de nouvelles voies de performance, faire confiance à leurs équipes pour cela et donc qui prennent des risques aujourd’hui … mais pas n’importe comment.
D’après Corporate Entrepreneurship: How to Create a Thriving Entrepreneurial Spirit Throughout Your Company de Robert D. HISRICH et Claudine KEARNAY (McGraw-Hill 2011).
D’après Corporate Entrepreneurship: How to Create a Thriving Entrepreneurial Spirit Throughout Your Company de Robert D. HISRICH et Claudine KEARNAY (McGraw-Hill 2011).
En situation turbulente, mieux vaut attendre
Vrai
Faux
Exact !
« J’ai des idées, mais personne ne les écoute ; toute cette paperasse me rend fou ; mon boss ne comprend rien à ce que je fais ; je n’aurais jamais ma promotion si je me plante, etc. » Ces freins à la prise d’initiative mettent certains en position d’attentisme permanent. Or, l’être humain n’est pas programmé pour attendre, mais pour défier les règles et agir. Dans l’entreprise, les audacieux repoussent eux-mêmes les barrières qui les ralentissent. Ils désassemblent, jouent avec les règles, optimisent les processus vecteurs de frustration (bureaucratie, hiérarchie, jeux d’égos, etc.). Pour cela, ils sont dans une dynamique d’expérimentation permanente.
Inexact !
« J’ai des idées, mais personne ne les écoute ; toute cette paperasse me rend fou ; mon boss ne comprend rien à ce que je fais ; je n’aurais jamais ma promotion si je me plante, etc. » Ces freins à la prise d’initiative mettent certains en position d’attentisme permanent. Or, l’être humain n’est pas programmé pour attendre, mais pour défier les règles et agir. Dans l’entreprise, les audacieux repoussent eux-mêmes les barrières qui les ralentissent. Ils désassemblent, jouent avec les règles, optimisent les processus vecteurs de frustration (bureaucratie, hiérarchie, jeux d’égos, etc.). Pour cela, ils sont dans une dynamique d’expérimentation permanente.
En situation turbulente, mieux vaut être audacieux
Vrai
Faux
Exact !
Vrai, mieux vaut être audacieux, sans pour autant être téméraire. Prenez le mot « audace » sous ses deux définitions : « tendance à oser des actions difficiles » (réalisation) comme « acte qui brave les goûts dominants » (innovation). L’audace n’est en rien la témérité (hardiesse qui va jusqu'à l'imprudence et à la présomption, selon le Littré).
« La personne audacieuse entreprend et réalise différentes actions qui peuvent paraître peu prudentes, convaincue, après une réflexion sereine sur la réalité, avec les possibilités et les risques qu’elle comporte, qu’elle peut atteindre un bien authentique ». (Eduka). L’audace est ce qui caractérise ceux qui, agiles en contexte de contrainte, combinent les qualités de manager et d’entrepreneur.
« La personne audacieuse entreprend et réalise différentes actions qui peuvent paraître peu prudentes, convaincue, après une réflexion sereine sur la réalité, avec les possibilités et les risques qu’elle comporte, qu’elle peut atteindre un bien authentique ». (Eduka). L’audace est ce qui caractérise ceux qui, agiles en contexte de contrainte, combinent les qualités de manager et d’entrepreneur.
Inexact !
Vrai, mieux vaut être audacieux, sans pour autant être téméraire. Prenez le mot « audace » sous ses deux définitions : « tendance à oser des actions difficiles » (réalisation) comme « acte qui brave les goûts dominants » (innovation). L’audace n’est en rien la témérité (hardiesse qui va jusqu'à l'imprudence et à la présomption, selon le Littré).
« La personne audacieuse entreprend et réalise différentes actions qui peuvent paraître peu prudentes, convaincue, après une réflexion sereine sur la réalité, avec les possibilités et les risques qu’elle comporte, qu’elle peut atteindre un bien authentique ». (Eduka). L’audace est ce qui caractérise ceux qui, agiles en contexte de contrainte, combinent les qualités de manager et d’entrepreneur.
« La personne audacieuse entreprend et réalise différentes actions qui peuvent paraître peu prudentes, convaincue, après une réflexion sereine sur la réalité, avec les possibilités et les risques qu’elle comporte, qu’elle peut atteindre un bien authentique ». (Eduka). L’audace est ce qui caractérise ceux qui, agiles en contexte de contrainte, combinent les qualités de manager et d’entrepreneur.
En situation turbulente, mieux vaut rester fidèle à ses valeurs
Vrai
Faux
Exact !
Dans des environnements turbulents et complexes, les valeurs donnent le cap de l’action. Elles assurent la cohérence personnelle, agissent comme un guide qui permet d’aller dans le sens de ses idées. Et il faut des valeurs fortes et s’y tenir pour avoir le courage de prendre des risques, affi rmer ses convictions, défendre sa passion. Elon Musk, CEO de Tesla, est l’incarnation du dirigeant courageux et fidèle à ses valeurs. Toutes les décisions audacieuses prises depuis dix ans pour lancer ses divers projets naissent de son envie de bâtir un monde plus durable. Un rêve audacieux, mais pas utopiste. Convaincu, et donc convaincant, Elon Musk attire à lui les meilleurs talents de la Silicon Valley, occupe une place de choix dans les médias et lève autant d’argent qu’il le souhaite auprès des investisseurs.
Inexact !
Dans des environnements turbulents et complexes, les valeurs donnent le cap de l’action. Elles assurent la cohérence personnelle, agissent comme un guide qui permet d’aller dans le sens de ses idées. Et il faut des valeurs fortes et s’y tenir pour avoir le courage de prendre des risques, affi rmer ses convictions, défendre sa passion. Elon Musk, CEO de Tesla, est l’incarnation du dirigeant courageux et fidèle à ses valeurs. Toutes les décisions audacieuses prises depuis dix ans pour lancer ses divers projets naissent de son envie de bâtir un monde plus durable. Un rêve audacieux, mais pas utopiste. Convaincu, et donc convaincant, Elon Musk attire à lui les meilleurs talents de la Silicon Valley, occupe une place de choix dans les médias et lève autant d’argent qu’il le souhaite auprès des investisseurs.
En situation turbulente, mieux vaut faire confiance au collectif
Vrai
Faux
Exact !
Expression d’une vraie forme de courage du manager aujourd’hui : il ne craint pas de passer pour incompétent parce qu’il se tourne vers ses équipes pour faire émerger de nouvelles idées ou résoudre un problème. Une posture qui exige au départ de faire taire son égo et ses intérêts, et de se mettre au service de ses équipes comme le préconise Simon Sinek dans son ouvrage Leaders Eat Last (Portfolio, janvier 2014). Chacun des membres de l’équipe se sent suffisamment en confiance dans un contexte où l’égo du manager n’est pas un sujet, pour exercer au mieux ses fonctions et optimiser ainsi la performance du collectif.
Question : Comment les entreprises peuvent-elles conserver leurs top talents lorsque les employés ne considèrent pas leur organisation digne de confiance ?
Question : Comment les entreprises peuvent-elles conserver leurs top talents lorsque les employés ne considèrent pas leur organisation digne de confiance ?
Inexact !
Expression d’une vraie forme de courage du manager aujourd’hui : il ne craint pas de passer pour incompétent parce qu’il se tourne vers ses équipes pour faire émerger de nouvelles idées ou résoudre un problème. Une posture qui exige au départ de faire taire son égo et ses intérêts, et de se mettre au service de ses équipes comme le préconise Simon Sinek dans son ouvrage Leaders Eat Last (Portfolio, janvier 2014). Chacun des membres de l’équipe se sent suffisamment en confiance dans un contexte où l’égo du manager n’est pas un sujet, pour exercer au mieux ses fonctions et optimiser ainsi la performance du collectif.
Question : Comment les entreprises peuvent-elles conserver leurs top talents lorsque les employés ne considèrent pas leur organisation digne de confiance ?
Question : Comment les entreprises peuvent-elles conserver leurs top talents lorsque les employés ne considèrent pas leur organisation digne de confiance ?
Face à toute nouvelle situation, mieux vaut appliquer le principe de précaution
Vrai
Faux
Exact !
Alors qu’innover est sans contestation un impératif au service de la performance collective, le principe de précaution fait partie de ces risques imaginaires qui empêchent d’avancer, d’innover, de laisser toute autonomie à vos équipes pour elles-mêmes innover et avancer. Le réflexe naturel du décideur en situation difficile est de surévaluer les risques, tel est l’enseignement des précédentes crises. Une approche peu rationnelle qui conduit à une vraie frilosité dans la prise de décision :
• La tyrannie du principe de précaution : le décideur surréagit à ce qui a peu de chance de se produire. Le pire devient la référence alors que sa probabilité d’occurrence est faible ;
• La confusion entre la montagne et la souris : il se focalise sur les risques ayant une forte probabilité d’occurrence, bien que leur impact soit finalement extrêmement faible ;
• Le raccourci tragique : il accorde beaucoup trop d’importance aux risques qui lui viennent facilement à l’esprit (ceux qu’il a déjà subis, par exemple). Résultat : son aversion augmente hors de proportion juste après un désastre, alors que celui-ci a peu de chances de se reproduire.
• La tyrannie du principe de précaution : le décideur surréagit à ce qui a peu de chance de se produire. Le pire devient la référence alors que sa probabilité d’occurrence est faible ;
• La confusion entre la montagne et la souris : il se focalise sur les risques ayant une forte probabilité d’occurrence, bien que leur impact soit finalement extrêmement faible ;
• Le raccourci tragique : il accorde beaucoup trop d’importance aux risques qui lui viennent facilement à l’esprit (ceux qu’il a déjà subis, par exemple). Résultat : son aversion augmente hors de proportion juste après un désastre, alors que celui-ci a peu de chances de se reproduire.
Inexact !
Alors qu’innover est sans contestation un impératif au service de la performance collective, le principe de précaution fait partie de ces risques imaginaires qui empêchent d’avancer, d’innover, de laisser toute autonomie à vos équipes pour elles-mêmes innover et avancer. Le réflexe naturel du décideur en situation difficile est de surévaluer les risques, tel est l’enseignement des précédentes crises. Une approche peu rationnelle qui conduit à une vraie frilosité dans la prise de décision :
• La tyrannie du principe de précaution : le décideur surréagit à ce qui a peu de chance de se produire. Le pire devient la référence alors que sa probabilité d’occurrence est faible ;
• La confusion entre la montagne et la souris : il se focalise sur les risques ayant une forte probabilité d’occurrence, bien que leur impact soit finalement extrêmement faible ;
• Le raccourci tragique : il accorde beaucoup trop d’importance aux risques qui lui viennent facilement à l’esprit (ceux qu’il a déjà subis, par exemple). Résultat : son aversion augmente hors de proportion juste après un désastre, alors que celui-ci a peu de chances de se reproduire.
• La tyrannie du principe de précaution : le décideur surréagit à ce qui a peu de chance de se produire. Le pire devient la référence alors que sa probabilité d’occurrence est faible ;
• La confusion entre la montagne et la souris : il se focalise sur les risques ayant une forte probabilité d’occurrence, bien que leur impact soit finalement extrêmement faible ;
• Le raccourci tragique : il accorde beaucoup trop d’importance aux risques qui lui viennent facilement à l’esprit (ceux qu’il a déjà subis, par exemple). Résultat : son aversion augmente hors de proportion juste après un désastre, alors que celui-ci a peu de chances de se reproduire.
Le courage, c’est aussi être indulgent
Vrai
Faux
Exact !
Quand une initiative tourne mal, faites attention à rester positif pour éviter que vos griefs ne nuisent à la culture du risque dans l’équipe, et que le collectif ne se replie dans le statu-quo (sa zone de confort)
• Délivrez des feedbacks constructifs : restez-en toujours aux faits pour ne jamais porter atteinte à l’estime de soi du collaborateur. Ne critiquez pas l’initiative qui a mal tourné, mais la manière dont elle a été conduite. Oubliez les reproches et focalisez-vous sur les responsabilités de chacun (sans omettre la vôtre). Montrez que vos feedbacks servent à résoudre un problème, à s’améliorer et non pas à désigner un coupable.
• Reconnaissez la valeur de l’échec : l’échec fait partie intégrante de la prise de risque. Le droit à l’erreur est la condition sine qua non de toute initiative. Mettez en place un système de reconnaissance allant dans ces sens : les prises de position fortes doivent être récompensées. Ces récompenses peuvent être fondées sur le succès d’un projet (intéressement financier, nouvelles responsabilités, etc.), mais également sur les risques pris y compris si l’initiative s’avère finalement un échec.
D’après L’audace, mode d’emploi : Comment adapter votre niveau d’audace à chaque situation de Didier DURANDY (Eyrolles, 2015).
• Délivrez des feedbacks constructifs : restez-en toujours aux faits pour ne jamais porter atteinte à l’estime de soi du collaborateur. Ne critiquez pas l’initiative qui a mal tourné, mais la manière dont elle a été conduite. Oubliez les reproches et focalisez-vous sur les responsabilités de chacun (sans omettre la vôtre). Montrez que vos feedbacks servent à résoudre un problème, à s’améliorer et non pas à désigner un coupable.
• Reconnaissez la valeur de l’échec : l’échec fait partie intégrante de la prise de risque. Le droit à l’erreur est la condition sine qua non de toute initiative. Mettez en place un système de reconnaissance allant dans ces sens : les prises de position fortes doivent être récompensées. Ces récompenses peuvent être fondées sur le succès d’un projet (intéressement financier, nouvelles responsabilités, etc.), mais également sur les risques pris y compris si l’initiative s’avère finalement un échec.
D’après L’audace, mode d’emploi : Comment adapter votre niveau d’audace à chaque situation de Didier DURANDY (Eyrolles, 2015).
Inexact !
Quand une initiative tourne mal, faites attention à rester positif pour éviter que vos griefs ne nuisent à la culture du risque dans l’équipe, et que le collectif ne se replie dans le statu-quo (sa zone de confort)
• Délivrez des feedbacks constructifs : restez-en toujours aux faits pour ne jamais porter atteinte à l’estime de soi du collaborateur. Ne critiquez pas l’initiative qui a mal tourné, mais la manière dont elle a été conduite. Oubliez les reproches et focalisez-vous sur les responsabilités de chacun (sans omettre la vôtre). Montrez que vos feedbacks servent à résoudre un problème, à s’améliorer et non pas à désigner un coupable.
• Reconnaissez la valeur de l’échec : l’échec fait partie intégrante de la prise de risque. Le droit à l’erreur est la condition sine qua non de toute initiative. Mettez en place un système de reconnaissance allant dans ces sens : les prises de position fortes doivent être récompensées. Ces récompenses peuvent être fondées sur le succès d’un projet (intéressement financier, nouvelles responsabilités, etc.), mais également sur les risques pris y compris si l’initiative s’avère finalement un échec.
D’après L’audace, mode d’emploi : Comment adapter votre niveau d’audace à chaque situation de Didier DURANDY (Eyrolles, 2015).
• Délivrez des feedbacks constructifs : restez-en toujours aux faits pour ne jamais porter atteinte à l’estime de soi du collaborateur. Ne critiquez pas l’initiative qui a mal tourné, mais la manière dont elle a été conduite. Oubliez les reproches et focalisez-vous sur les responsabilités de chacun (sans omettre la vôtre). Montrez que vos feedbacks servent à résoudre un problème, à s’améliorer et non pas à désigner un coupable.
• Reconnaissez la valeur de l’échec : l’échec fait partie intégrante de la prise de risque. Le droit à l’erreur est la condition sine qua non de toute initiative. Mettez en place un système de reconnaissance allant dans ces sens : les prises de position fortes doivent être récompensées. Ces récompenses peuvent être fondées sur le succès d’un projet (intéressement financier, nouvelles responsabilités, etc.), mais également sur les risques pris y compris si l’initiative s’avère finalement un échec.
D’après L’audace, mode d’emploi : Comment adapter votre niveau d’audace à chaque situation de Didier DURANDY (Eyrolles, 2015).
Le courage, c’est renoncer à son autorité
Vrai
Faux
Exact !
Bien sûr que non !
Si un lâcher prise managérial est un impératif, surtout en situation tendue, cela ne doit jamais vous empêcher de dire ce que vous pensez et d’affirmer votre autorité quand la situation l’exige. Quand le bateau tangue, les marins ont besoin du cadre du capitaine qui rassure par son autorité.
• Assurez-vous que la prise de risque était nécessaire : prendre un risque n’est pas forcément la solution. Une audace est souhaitable si 1) elle ne nuit pas à l’entreprise (améliore sans détruire) ; 2) si elle respecte tous les individus ; 3) si elle est faite en toute transparence (elle ne vous a pas été cachée ainsi qu’aux autres membres de l’équipe)
• Demandez des comptes : si l’une des trois règles ci-dessus n’est pas respectée, faites un rappel à l’ordre clair. Exigez des explications et n’hésitez pas à confrontez le responsable aux faits et aux conséquences pour lui, l’équipe, l’entreprise. Lâcher prise ne signifie pas être laxiste et incapable de fixer des limites.
• Favorisez les retours d’expérience : les petits échecs ou erreurs sans gravité qui se transforment en leçons précieuses sont légions, mais rarement débattus et partagés. Les expériences négatives sont pourtant des leviers clés de développement. Compilez les échecs et les réussites pour être en mesure d’en tirer des leçons. Mettez en place des sessions d’analyse collective des erreurs pour que les enseignements soient collectifs.
D’après L’audace, mode d’emploi : Comment adapter votre niveau d’audace à chaque situation de Didier DURANDY (Eyrolles, 2015).
Si un lâcher prise managérial est un impératif, surtout en situation tendue, cela ne doit jamais vous empêcher de dire ce que vous pensez et d’affirmer votre autorité quand la situation l’exige. Quand le bateau tangue, les marins ont besoin du cadre du capitaine qui rassure par son autorité.
• Assurez-vous que la prise de risque était nécessaire : prendre un risque n’est pas forcément la solution. Une audace est souhaitable si 1) elle ne nuit pas à l’entreprise (améliore sans détruire) ; 2) si elle respecte tous les individus ; 3) si elle est faite en toute transparence (elle ne vous a pas été cachée ainsi qu’aux autres membres de l’équipe)
• Demandez des comptes : si l’une des trois règles ci-dessus n’est pas respectée, faites un rappel à l’ordre clair. Exigez des explications et n’hésitez pas à confrontez le responsable aux faits et aux conséquences pour lui, l’équipe, l’entreprise. Lâcher prise ne signifie pas être laxiste et incapable de fixer des limites.
• Favorisez les retours d’expérience : les petits échecs ou erreurs sans gravité qui se transforment en leçons précieuses sont légions, mais rarement débattus et partagés. Les expériences négatives sont pourtant des leviers clés de développement. Compilez les échecs et les réussites pour être en mesure d’en tirer des leçons. Mettez en place des sessions d’analyse collective des erreurs pour que les enseignements soient collectifs.
D’après L’audace, mode d’emploi : Comment adapter votre niveau d’audace à chaque situation de Didier DURANDY (Eyrolles, 2015).
Inexact !
Bien sûr que non !
Si un lâcher prise managérial est un impératif, surtout en situation tendue, cela ne doit jamais vous empêcher de dire ce que vous pensez et d’affirmer votre autorité quand la situation l’exige. Quand le bateau tangue, les marins ont besoin du cadre du capitaine qui rassure par son autorité.
• Assurez-vous que la prise de risque était nécessaire : prendre un risque n’est pas forcément la solution. Une audace est souhaitable si 1) elle ne nuit pas à l’entreprise (améliore sans détruire) ; 2) si elle respecte tous les individus ; 3) si elle est faite en toute transparence (elle ne vous a pas été cachée ainsi qu’aux autres membres de l’équipe)
• Demandez des comptes : si l’une des trois règles ci-dessus n’est pas respectée, faites un rappel à l’ordre clair. Exigez des explications et n’hésitez pas à confrontez le responsable aux faits et aux conséquences pour lui, l’équipe, l’entreprise. Lâcher prise ne signifie pas être laxiste et incapable de fixer des limites.
• Favorisez les retours d’expérience : les petits échecs ou erreurs sans gravité qui se transforment en leçons précieuses sont légions, mais rarement débattus et partagés. Les expériences négatives sont pourtant des leviers clés de développement. Compilez les échecs et les réussites pour être en mesure d’en tirer des leçons. Mettez en place des sessions d’analyse collective des erreurs pour que les enseignements soient collectifs.
D’après L’audace, mode d’emploi : Comment adapter votre niveau d’audace à chaque situation de Didier DURANDY (Eyrolles, 2015).
Si un lâcher prise managérial est un impératif, surtout en situation tendue, cela ne doit jamais vous empêcher de dire ce que vous pensez et d’affirmer votre autorité quand la situation l’exige. Quand le bateau tangue, les marins ont besoin du cadre du capitaine qui rassure par son autorité.
• Assurez-vous que la prise de risque était nécessaire : prendre un risque n’est pas forcément la solution. Une audace est souhaitable si 1) elle ne nuit pas à l’entreprise (améliore sans détruire) ; 2) si elle respecte tous les individus ; 3) si elle est faite en toute transparence (elle ne vous a pas été cachée ainsi qu’aux autres membres de l’équipe)
• Demandez des comptes : si l’une des trois règles ci-dessus n’est pas respectée, faites un rappel à l’ordre clair. Exigez des explications et n’hésitez pas à confrontez le responsable aux faits et aux conséquences pour lui, l’équipe, l’entreprise. Lâcher prise ne signifie pas être laxiste et incapable de fixer des limites.
• Favorisez les retours d’expérience : les petits échecs ou erreurs sans gravité qui se transforment en leçons précieuses sont légions, mais rarement débattus et partagés. Les expériences négatives sont pourtant des leviers clés de développement. Compilez les échecs et les réussites pour être en mesure d’en tirer des leçons. Mettez en place des sessions d’analyse collective des erreurs pour que les enseignements soient collectifs.
D’après L’audace, mode d’emploi : Comment adapter votre niveau d’audace à chaque situation de Didier DURANDY (Eyrolles, 2015).
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