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L’article 5 freins majeurs à l’action climatique (et comment les abattre) est apparu en premier sur Business-Digest.

OPTIMAL, How to sustain Personal and Organizational Excellence Every Day, de Daniel Goleman & Cary Cherniss, Harper Collins, 2023.

L’article Sauriez-vous rester calme (et au top) ?  est apparu en premier sur Business-Digest.

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L’article Pour atteindre mon objectif – je booste ma confiance en moi est apparu en premier sur Business-Digest.

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L’article Distrait ? Comment vous (re)concentrer est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

Get It Done, Surprising Lessons from the Science of Motivation, de Ayelet Fishback (‎Little, Brown Spark 2022)

1/ Identifiez vos points faibles

Vous pouvez décrocher en vous laissant distraire par des tentations ou en lâchant prise trop tôt par impatience. En prendre conscience est un premier garde-fou.

• Quelles sont vos principales tentations au cours de la journée ? Votre smartphone, les réseaux sociaux, la dispersion entre des tâches multiples, une difficulté à tenir en place, etc. ?
• Dans quelles situations risquez-vous d’y succomber ? En période de stress ou au contraire dans les moments plus calmes, au bureau, en télétravail, etc. ?
• Êtes-vous plus patient dans certains contextes que dans d’autres : carrière, famille, santé, etc… ?
• Qu’est-ce qui vous rend impatient ? Le manque de volonté, le manque de confiance dans l’avenir (ne pas voir l’intérêt d’attendre, ne pas croire dans les promesses d’autrui), un manque d’intérêt réel pour l’objectif fixé ou le manque de temps (vous êtes débordé) ?

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L’article Restez concentré sur vos buts (arrêtez de vous agiter) est apparu en premier sur Business-Digest.

• Concevez votre plan autour des besoins de vos clients. Vous éviterez ainsi le piège qui consiste à chercher un niveau de détail trop élevé dans l’allocation des ressources.
• Revoyez votre plan au cours de l’année : trois fois par an semble être une bonne fréquence. Ajustez-le et réallouez les ressources selon les nouveaux besoins et nouvelles tendances.
• Au lieu de repartir des objectifs de l’année précédente et de données internes, partez plutôt des données des marchés. Cela vous aidera aussi à limiter les jeux politiques internes où chaque direction s’attache à obtenir le meilleur budget possible.
• Aidez-vous de l’intelligence artificielle : vous gagnerez en rapidité et en précision de l’exercice.

Certaines entreprises ont même complètement renoncé à en faire un exercice annuel et préfèrent s’appuyer sur des prévisions glissantes !

L’article Faites vos jeux ! est apparu en premier sur Business-Digest.

• Vous passez moins de temps en loisirs passifs comme regarder la télévision ou faire la sieste. 
• Vous vous sentirez plus heureux (8 à 12 %) que ceux qui n’ont rien planifié. Voilà qui est toujours bon à prendre. 
• Ce ressenti positif persistera même une fois que vous aurez repris le travail. 

Attention toutefois à rester flexible et à ne pas vous ajouter de contraintes supplémentaires ! Gardez de la place pour des activités imprévues et autorisez-vous à ne pas accomplir tous vos objectifs !  

La pandémie a sensiblement perturbé les loisirs et vacances de chacun, reprenez la main autant que possible. Privilégiez les objectifs qui vous mettent en relation avec d’autres personnes, ils dopent la sensation de bonheur ! 

L’article To-do list ou non, pendant votre temps libre ? est apparu en premier sur Business-Digest.

Elles regardent au loin (mais ont les pieds sur terre) 

La nature de l’entreprise familiale (et de son actionnariat familial) se prête à̀ l’engagement à long terme. Actionnaires et managers poursuivent pour eux-mêmes et pour l’entreprise des objectifs à long terme ; ce rapport au temps long leur confère d’ailleurs une vraie modernité, à l’heure où beaucoup s’accordent à reconnaître les dégâts du court-termisme, et la nécessité pour l’entreprise et toutes ses parties prenantes de privilégier le long terme.  

Ce rapport au temps long est rendu possible par une gestion désignée parfois comme « patrimoniale » des affaires. Les actionnaires familiaux privilégient par exemple un niveau raisonnable de dividendes pour permettre de réinvestir sur le temps long, mais aussi pour associer les salariés à la performance (versement de la participation ou accès au capital). Ces entreprises sont donc moins sujettes à la pression de la rentabilité à très court terme. 

Elles sont attachantes (au sens propre) 

L’entreprise familiale porte en elle un héritage dont ses actionnaires et managers sont les garants. Encore plus visible lorsque l’entreprise porte le nom de la famille, cet héritage est composé de valeurs, d’une manière d’être et d’agir (voire de conduire les affaires). 

D’après l’étude « Entreprises familiales : faire vivre ses valeurs, créer de la valeur »¹ par PWC en 2018, la majorité des dirigeants d’entreprises familiales interrogés (qu’ils soient de la famille propriétaire ou non) ont une idée claire des valeurs et des objectifs de l’entreprise (97 %). Ces dirigeants estiment que la famille propriétaire possède un ensemble clair de valeurs familiales (81 %) et que ces valeurs communes ont un impact positif sur la construction de la réputation de l’entreprise, la qualité de l’environnement de travail, la facilitation du recrutement et la rétention des talents.  

De manière similaire, d’après l’Observatoire national² de l’entrepreneuriat familial Français 2022 « l’attachement à l’entreprise est beaucoup plus fort chez les dirigeants lorsqu’ils travaillent pour un groupe familial. Parmi eux, 97% se reconnaissent massivement dans l’esprit familial qui est propre aux entreprises familiales. L’attachement à l’entreprise est soutenu par la transmission et la communication autour des valeurs fortes comme la confiance mutuelle (86%) et les relations entre collègues (77%). » 

Ces valeurs transmises favoriseraient appartenance, fidélité, confiance et attachement de toutes les parties prenantes de l’entreprise. 

Elles sont responsables et elles innovent (dans le contexte, c’est la bonne solution) 

Historiquement ancrées dans leur territoire, à la croisée entre enjeux patrimoniaux et intérêts économiques, les entreprises familiales ont toujours assumé une responsabilité sur leur environnement direct. Nombreuses sont celles qui ont joué un rôle social structurant au niveau local.  

Cette RSE « naturelle » survit généralement à la disparition du dirigeant-fondateur. Pérennisée, elle devient un élément fédérateur pour les parties prenantes de l’entreprise qui se trouvent collectivement engagées autour de cette « raison d’être ». Tel Jean-Baptiste Godin, créateur de la manufacture éponyme, qui fonda en 1859 à Guise, un « familistère », vaste ensemble de logements et de services conçu pour ses ouvriers, qui bénéficièrent d’avantages sociaux avant-gardistes pour l’époque : assurance maladie, retraite, etc ; ou comme de nombreux dirigeant familiaux, tel Adrien Allard, fondateur d’Allard Emballages à Brive-la-Gaillarde, qui jeta les bases de la caisse d’allocations familiales de Corrèze, dès 1932. 

Cet engagement dans sa « raison d’être » s’élabore et se renouvelle jusqu’à devenir une composante à part entière du projet d’entreprise. C’est un facteur d’identité collective, définissant l’entreprise par-delà ses métiers, mais qui permet également de se projeter vers l’avenir. Elle ouvre de nouvelles voies, incite à entreprendre autrement, à se lancer sur de nouveaux marchés, dans de nouvelles activités. Elle contribue à moderniser l’image d’un groupe et à développer son attractivité.  

Citons par exemple une marque de cosmétique pionnière de l’engagement RSE : le Groupe Rocher. Fort de son ADN, de son ancrage et de son histoire, le groupe Rocher a été l’un des premiers groupes internationaux à franchir le pas pour devenir entreprise à mission. Cet engagement porte ses fruits puisque le groupe est régulièrement en tête des classements « marque cosmétique préférée des Français » ou plus récemment 1er dans le classement FEVAD « site e-commerce préféré des Français ».  

Loin de l’image vieillotte qu’elle véhicule, l’entreprise familiale, forte de son histoire et de sa responsabilité, est résolument moderne et innovante.  

“Chez nous c’est différent” … vous en êtes sûr ? 

In fine, à vous de répondre à la question : ces spécificités sont-elles transposables à votre organisation ? Sans idéaliser l’entreprise familiale, certaines de ses spécificités les rendent plus modernes qu’on pourrait l’imaginer. A l’heure où des crises peuvent ébranler des business models en quelques mois, où les nouvelles générations sont en quête de sens (voire de repères), pourquoi ne pas aller chercher l’inspiration auprès de l’entreprise familiale ?  

“La manière d’atteindre les résultats est tout aussi importante que les résultats eux-mêmes”.  

(François Michelin, Présentation institutionnelle de Michelin). 

¹ Etude « Entreprises familiales : faire vivre ses valeurs, créer de la valeur » par PWC en 2018. 
² 2^ème Etude de « L’Observatoire national de l’entrepreneuriat familial Français » par OpinionWay pour Audencia et le FBN France, 2022. 

L’article Et si les entreprises familiales avaient raison ? est apparu en premier sur Business-Digest.

1. Regarder vers l’avenir : atteindre des objectifs visionnaires sans se limiter, soi-même ni ses équipes, aux indicateurs clés de performance d’une croissance économique à court terme.  
2. Regarder vers le haut et trouver son « étoile polaire », sa noble cause à défendre. Navi  Radjou compare ce processus au décollage d’un avion, lorsque les personnes au sol semblent aussi petites que des fourmis. En suivant notre étoile polaire, nous prenons la hauteur nécessaire pour réconcilier des facteurs divergents qui nous avaient toujours paru incompatibles, comme profit et durabilité, ou hommes et femmes. 
3. Regarder vers le bas : faire attention aux réalités du terrain sur lesquelles reposent les fondations de votre entreprise, en particulier le pilier social et le pilier écologique.
    

Et ce ne sont pas que des belles paroles ! Navi  Radjou nous offre, en vidéo*, de nombreux exemples de dirigeants de grandes compagnies, qui regardent vers l’avenir, vers le haut et vers le bas. Et vous, faites-vous déjà partie de la solution ? 

Pour en savoir plus : *« No growth without a conscience: New challenges for companies » (extrait vidéo du Business Transformation Summit de 2019) 

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