• Les membres d’IV sont des experts de domaines très variés (physique, statistiques, informatique, etc.) et ont des hobbies improbables comme la recherche de fossiles de dinosaures. Ils peuvent ainsi croiser de vastes champs disciplinaires. 
• Ils font leur devoir ! Avant de se retrouver pour brainstormer au sein « d’Invention Sessions », ils compilent la liste des brevets récemment déposés et lisent des dizaines de publications scientifiques de tous domaines. Ils partent de quantités de ressources qu’ils vont croiser et hybrider.  
• Ils sont adeptes des propositions de type « Et si…  on inventait un filet à cellules cancéreuses qui filtrerait le sang » qu’ils soumettent ensuite aux experts du sujet. Certaines de ces pistes s’avèrent probantes.  
• Ils ne se fixent aucun objectif. Ils réfléchissent librement, s’autorisent à passer d’un sujet à l’autre et misent sur la sérendipité des échanges. 

Leur mode de fonctionnement est parfois loin des bonnes pratiques prônées en entreprise, mais le résultat est convaincant ! 

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Les idées, vous en avez sans doute tous les jours… Mais savez-vous de quoi il retourne réellement ? Et quelles sont vos idées reçues sur les grands explorateurs d’idées ?

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• Renouvelez votre réseau et privilégiez les personnes qui vous inspirent, voire vous bousculent, au détriment de celles qui vous confortent dans vos convictions. 
• Allez voir ce qui se passe ailleurs. Sortez de votre secteur d’activité, allez visiter une usine, un magasin, un studio artistique, un laboratoire, en bref un endroit différent de ceux que vous fréquentez habituellement. Essayez de faire des ponts avec votre propre activité : quels processus ou machines pourraient vous inspirer ? 
• Sortez de votre zone de confort. Vous entendez souvent ce conseil, mais vous ne le mettez pas toujours en œuvre : faites l’effort de sortir de vos expériences habituelles et tentez quelque chose de nouveau.  
• Allez chercher la critique. La démarche est moins douloureuse si vous en faites une habitude et si vous prenez soin de demander « Comment puis-je améliorer cette idée ? » La critique sera plus constructive. 

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D’après

Human Frontiers: The Future of Big Ideas in an Age of Small Thinking, par Michael Bhaskar, (The Bridge Street Press, 2021). 

Idée reçue #1 – Toutes les idées se valent (faux) 

Tapez « idées » dans un moteur de recherche. Vous obtiendrez 2,3 milliards de résultats, c’est trois fois moins que pour Amour, mais six fois plus que Dieu, par exemple. C’est dire si ce mot, ce concept compte pour l’humanité. Mais de quelles idées parle-t-on ? Pas de celles qui fleurissent dans les brainstormings ; il ne sera pas question ici de trouver les leviers qui permettront d’améliorer d’un point un ratio Tier-1, ni de chercher la meilleure accroche pour une campagne media. Les idées qui nous intéressent sont celles qui peuvent profondément changer votre vie. De la trempe de celles qui ont transformé le cours de notre histoire : domestiquer le feu, mécaniser la fabrication de textile, inoculer des virus affaiblis pour préserver des maladies mortelles, communiquer à distance, faire voler des machines, théoriser le lien entre l’intérêt personnel et le bien commun…  

Chacune à sa manière, ces grandes idées entrainent un changement de paradigme, elles créent des ondes de choc qui durent dans le temps et suscitent à leur tour de nouvelles idées. Elles ouvrent de nouveaux espaces et dessinent de nouveaux paysages et ce, dans tous les domaines de l’activité humaine. 

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¹ Azoulay, Pierre, and Li, Danielle (2020), ‘Scientific Grant Funding’, NBER Working Paper 

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Mais pour exécuter sa mission, encore faut-il qu’elle ait une stratégie à déployer. Stratégie avec plan à cinq ans et identification des avantages concurrentiels durables selon Porter ? Non, il serait tellement sécurisant, certes, mais surtout tellement illusoire de croire en des avantages compétitifs durables… tout tourne tellement vite qu’ils sont plutôt qualifiés de… transitoires. Gérer donc des avantages compétitifs qui tournent aussi vite que le Manège Enchanté exige deux compétences qui ne font pas partie des cinq forces de Porter : exécuter sa stratégie par projets (et non plus par plans séculaires) et placer l’innovation au cœur de la stratégie (elle n’est pas un nice to have, grave erreur !) 

Donc l’agilité n’est pas seulement organisationnelle, elle est bien aux sources mêmes de la réflexion stratégique ! 

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• Vos clients : que veulent-ils vraiment ? Sont-ils réellement attachés au contact humain ? À voir. Le recours massif au numérique pendant la pandémie a généré un besoin ponctuel de relation humaine, mais les clients cherchent avant tout un service personnalisé.
• Vos collaborateurs : comment souhaitent-ils travailler ? Devez-vous recruter là où sont vos bureaux ou aller chercher les talents là où ils se trouvent ? Puisqu’ils sont loin, devez-vous resserrer votre mode de management ? Comme pour vos clients, adaptez-vous à chacun, mais soyez vigilant aux signes de désengagement.
• Votre organisation : comment l’aider à innover ? Dans votre secteur d’activité, faut-il être le premier ou bien suivre rapidement le premier en évitant ses erreurs, ou encore avancer à un rythme mesuré mais constant ? Les convictions que vous avez à ce sujet doivent a minima être remises en question dans un environnement mouvant. Elles ne sont peut-être plus justes.

Faites participer de nouvelles recrues à cet exercice, leur œil neuf vous aidera à faire évoluer vos présupposés.

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Si cette psychologie de la réussite peut manquer de nuances et compte son lot de critiques, la chercheuse a le mérite d’opposer un argument irréfutable à notre penchant (souvent inconscient) pour le talent naturel plutôt que pour l’effort. Elle souligne une réalité parfois occultée : « avoir du potentiel est une chose. En faire quelque chose en est une autre ». 

D’après

Grit: The Power of Passion and Perseverance d’Angela Duckworth (Scribner, mai 2016). 

Biographie

Angela Duckworth

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Angela Duckworth a reçu le prix MacArthur en 2013 et enseigne la psychologie à l’Université de Pennsylvanie. Elle a été conseillère auprès de la Maison Blanche, de la Banque Mondiale, des équipes de la NBA et de la NFL et de différents CEO du Fortune 500. Avant de se lancer dans la recherche, elle a été professeur de mathématiques et de sciences. Elle est titulaire d’un Bachelor en neurobiologie de Harvard, d’un Master of Science en neuroscience d’Oxford et d’un doctorat en psychologie de l’Université de Pennsylvanie.

La détermination, pilier fondateur de l’engagement 

Pour Angela Duckworth, les individus les plus brillants partagent tous un trait commun : la passion et la persévérance nécessaire pour tendre sans relâche vers un objectif, jour après jour, souvent face aux embûches et à l’échec. « En fait, peu importe la discipline ou le domaine, les personnes les plus performantes [que j’ai étudiées] affichaient une sorte de détermination féroce qui s’est exprimée de deux manières. D’une part, ces individus étaient exceptionnellement résilients et acharnés au travail. D’autre part, ils savaient parfaitement ce qu’ils voulaient. Ils n’étaient pas simplement déterminés, ils avaient une voie à suivre. Et c’est ce mélange de passion et de persévérance qui fait toute la spécificité de ceux qui réussissent le mieux. En un mot, ils sont déterminés ». 

Une fois ce constat posé, que faire ? Partir du principe que la détermination est un trait de caractère comme un autre, qu’il se cultive et se développe sous réserve de décortiquer ses quatre composantes clés : l’intérêt, la pratique, le sens de la finalité et l’espoir. 

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