D’après

The Power of Trust : How Companies Build It, Lose It, Regain It, 
de Sandra J. Sucher et Shalene Gupta, (Public Affairs, 2021). 

1. Vous êtes le rôle modèle 

Vous avez un rôle clef pour poser les fondements de la confiance au sein de votre équipe. 

• Exemplarité : votre comportement donne le « ton » au sein de de votre organisation : vos collaborateurs auront tendance à calquer leurs attitudes sur les vôtres. Si vous êtes ouvert, à l’écoute et prêt à déléguer, vous leur envoyez les signaux qui valorisent la confiance.  
• Ambivalence : votre pouvoir décisionnel peut faire avancer votre collectif de manière positive mais il peut aussi vous isoler, renforcer votre ego et potentiellement votre méfiance. Veillez à ne pas vous enfermer dans une tour d’ivoire.  
• Responsabilité : assumez la responsabilité de vos actions, mais acceptez aussi d’endosser celles de vos prédécesseurs (au moins partiellement) : la manière dont vous gérez la situation dont vous héritez (erreurs incluses) est révélatrice aux yeux de vos coéquipiers. 
• Persévérance : l’adhésion de vos équipes (et, a fortiori, de vos clients) n’est jamais acquise une fois pour toute, elle se renouvelle en permanence (ou pas !) au fil de vos décisions. 
• Envie : conservez votre enthousiasme et votre sens du collectif, ce sont des qualités clefs pour s’assurer une adhésion durable. 

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• Partez d’observations effectuées en contexte « normal » : tel collègue fuit constamment votre regard, n’y voyez pas un signe de mensonge. 
• Posez des questions précises, ouvertes et fondées sur un présupposé négatif : « Quels problèmes y-a-t-il sur ce projet ? » La personne aura plus de mal à éluder la vérité. 
• Augmentez la charge cognitive de votre interlocuteur pour lui rendre le mensonge encore plus difficile : posez-lui des questions hors sujet, demandez des détails insignifiants ou encore ajoutez un bruit de fond. 
• Repérez des comportements inhabituels et des écarts entre les propos tenus et le langage non verbal. Voyez si votre interlocuteur cherche à sortir de cette situation embarrassante. Certains fixent la porte ou leur montre. 
• Méfiez-vous de ceux qui en font trop. Ils se justifient au-delà du nécessaire et arguent de leur honnêteté de façon disproportionnée. 

Ne sous-estimez pas les torts que peuvent causer des mensonges, ni la difficulté à les repérer ! 

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D’après

The Power of Trust : How Companies Build It, Lose It, Regain It,
de Sandra J. Sucher et Shalene Gupta, (Public Affairs, 2021). 

Le capital confiance de votre organisation est l’assise sur laquelle repose la loyauté de vos équipes et la fidélité de vos clients. Il est le garant de la pérennité de votre activité. Or, dans les périodes de crise économique et financière (1987, 2008, 2020 …), la confiance accordée aux entreprises se dégrade. C’est d’autant plus le cas aujourd’hui : la crise sanitaire a non seulement ébranlé les mécanismes de l’offre et de la demande mais aussi remis en question les modèles d’affaires et l’organisation du travail.  

#1 : L’expertise, socle de la confiance  

L’expertise, i.e. la capacité de vos équipes à concevoir et fournir des produits ou services indispensables à vos clients, est le socle du capital confiance de votre organisation. Elle crée une confiance cognitive, fondamentale mais limitée, qui se base sur l’appréciation rationnelle de qualités objectives attachée à une marque (pertinence, fiabilité, efficacité), via l’excellence de ses méthodes et/ou son savoir-faire technique et humain.  

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¹ Daniel J. McAllister, “Affect-Based and Cognition-Based Trust as Foundations for Interpersonal Cooperation in Organizarions” (Academy of Management Journal 38, no. 1, February 1995). 
² David G. Rand, Joshua D. Greene and Martin A. Nowak, “Spontaneous Giving and Calculated Greed” (Nature 489, no. 7416, 2012). 
³ Ernst Fehr and Ivo Schurtenberger, “Normative Foundatuons of Human Cooperation”, (Nature Human Behaviour 2, no. 7, 2018). 
⁴ Daniel L. Ames and Susan T. Fisken “Intentional Harms are Worse, Even When They’re Not” (Psychological Science 24, no.9, September 2013). 
⁵ Daniel L. Ames and Susan T. Fisken “Perceived Intent Motivates People to Magnify Harms” (PNAS 112, no.12, March 2015). 
⁶ « Les nouvelles attentes de Français envers les entreprises », Etude Elabe pour l’Institut de l’entreprise, septembre 2022 : https://fr.calameo.com/read/0057695845d89a3f458c5 
⁷ Katherine McAuliffe, Peter R. Blake and Felix Warneken, “Do Kids Have a Fundamental Sense of Fairness?”, (Scientific American, August 2017). 
⁸ Matthias Heinze, Sabria Jeworrek, Vanessa Mertins, Heiner Schumacher and Matthias Sutter “Indirect Effects of Employer Behavior on Workplace Performance”, (Vox, Decembre, 2017). 
⁹  « Purpose : Shifting from Why to How , (McKinsey & Company, April 2020). 
¹⁰ Jerry B. Harvey, « The Abilene Paradox: The Management of Agreement”, (Organizational Dynamics 3, no. 1, Summer 1974). 
¹¹ Casey Newton, “The Verge Tech Survey 2020”, (Verge, March 2, 2020). 
¹² Sandra J. Sucher, Shalene Gupta, Gamze Yucaoglu, Fares Khais, « The NCB Capital Turnanroud : Walking the Spleeping Giant”, un published Harvard Business Publishing Case. 

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Tentez par exemple « Tu as l’air en colère » plutôt que « La réunion s’est mal passée ? » En nommant l’émotion de votre interlocuteur, vous créez une opportunité d’avoir avec lui une conversation personnelle et … sincère. Qui ne serait pas sensible à la reconnaissance que vous lui portez ? Et cet exercice impacte toute votre équipe : c’est ainsi que la confiance (re)commencera à s’enraciner.  

Toutefois, soyez conscient que cet exercice est difficile : vous prenez le risque de vous tromper dans votre interprétation. C’est particulièrement dommageable lorsque votre « Tu as l’air en forme ! » survient lors d’un très mauvais jour. Attention aussi à votre intention telle que perçue par votre interlocuteur ; au moindre doute d’égoïsme de votre part, vous obtiendrez une magnifique défiance… 

Enfin, attendez-vous à ce que votre collaborateur saisisse cette opportunité pour s’épancher, c’est le but ! Assurez-vous d’avoir le temps et l’attention nécessaires pour ne pas négliger cette conversation. 

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Et cela se confirme, même et surtout à distance ! 

Ce qui forge les grands leaders c’est leur capacité à créer autour d’eux un cercle de confiance, pour que chaque membre de leurs équipes se sente en sécurité. Mais créer confiance et sécurité signifie aussi assumer de grandes responsabilités … A commencer par un vrai transfert d’énergie ! 

Dans un cercle de sécurité fort, non seulement vous partagez ce que vous savez, mais tout le monde y est encouragé. Plus vous transférez l’énergie à ceux qui sont sur le terrain, proches de l’information, plus votre équipe crée de la valeur. 

Tout ce qui vous sépare de l’impact de vos mots et de vos décisions vous conduit vers une voie dangereuse, aggravée par la distance physique et l’abstraction numérique. Donc gare et restez physiquement connecté à vos équipes, même à temps hybride … 

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• Pratiquer une économie de partage en B2B : à titre personnel, vous avez l’habitude de partager voiture ou appartement grâce au modèle économique des plateformes. Pourquoi votre entreprise ne partagerait-elle pas aussi ses locaux, son matériel ou même ses experts ?  Ces initiatives, encore balbutiantes en Europe, permettraient de rentabiliser des actifs sous-employés. 
• Réintroduire une industrie locale à taille humaine. Après les ruptures d’approvisionnement de ces derniers mois, les petits sites de production proches des lieux de consommation apparaissent comme une solution pour réagir rapidement à des demandes spécifiques et innovantes.  
• Passer du zéro impact à l’impact positif. Le niveau d’exigence des consommateurs s’élève, ils attendent des entreprises qu’elles aient un impact positif par exemple par l’embauche de personnes défavorisées ou par la valorisation des ressources naturelles. 

Une frugalité créatrice de valeur pour tous, voilà qui est plutôt tentant ?  

Pour aller plus loin : « The Rising Frugal Economy » de Navi Radjou, (MIT Sloan Management Review, août 2020). 

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Ancien pouvoir vs nouveau pouvoir : de quoi parle-t-on ?

Pendant des siècles le pouvoir a conservé la même forme : il fonctionnait comme une monnaie à la main d’une poignée de dirigeants et dans une dynamique strictement descendante allant, en s’amenuisant, du sommet vers la base. Ses valeurs : la gouvernance formelle, la compétition, l’exclusivité, la consolidation des ressources, la confidentialité, l’expertise, le professionnalisme, la spécialisation, la fidélité à long terme.

Avec l’avénement d’Internet et la montée en puissance de nouvelles attentes sociétales, un nouveau pouvoir émerge. Comparable à un courant et produit par un grand nombre d’acteurs, il est ouvert, participatif et piloté par la masse. Il se déploie selon une dynamique horizontale et/ou ascendante.

Son but est de canaliser l’énergie de l’ensemble des acteurs pour lui donner le maximum d’effets au service d’un bénéfice partagé. Ses mots clés : la gouvernance distribuée, l’auto organisation, la collaboration, l’open source, la transparence, l’éthique, la participation et le do-it-yourself, l’affiliation à court terme.

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« J’ai passé ces 25 dernières années comme médecin chef à systématiser les principes de l’influence pour développer des pratiques efficaces et mesurables, explique Alan Spiro. Le domaine de l’assurance santé est très différent de la pratique de la médecine. Comme dans n’importe quelle entreprise, l’objectif est de maîtriser les coûts et d’améliorer la qualité du service. Pour autant, le livre de Robert Cialdini, Influence, m’a permis de comprendre que le secteur de l’assurance santé n’avait rien voir avec la gestion pratiquée dans les entreprises traditionnelles. Notre travail repose avant tout sur un modèle d’influence. Nous sommes là pour orienter nos assurés dans un système très compliqué. Cela consiste principalement à les aider à prendre les meilleures décisions possibles, à les influencer pour qu’ils bénéficient des meilleurs soins de santé à moindre coût. »

L’influence éthique au coeur de l’entreprise
En 2007, Alan Spiro fonde avec deux partenaires la compagnie d’assurance santé Accolade selon un modèle d’influence et non de gestion traditionnel. Pour le médecin chef, le fonctionnement de leur centre d’appels illustre parfaitement cette différence d’approches. « En général, dans une compagnie d’assurance santé, les centres d’appels sont vus comme un service financier (et non pas un service médical) que les assurés appellent pour savoir à quelles prestations ils ont droit. Bien que leur mission soit de limiter les frais médicaux, leur principal objectif reste la rapidité d’action. » Ce n’est pas le cas chez Accolade qui envisage les appels de ses assurés comme une opportunité d’influencer, de manière éthique, leurs décisions en matière de soins de santé. « Dans notre secteur, bien souvent les décisions sont guidées par les émotions et non pas par un raisonnement logique, explique Alan Spiro. Ce phénomène entraîne une augmentation des frais, car, dans un climat de stress, les choix sont précipités. Nos standardistes sont donc formés pour garder les assurés en ligne suffisamment longtemps pour parvenir à ce qu’Accolade appelle un « moment de sincérité ». Le pouvoir d’influence entre alors en action pour que les assurés se délestent de leurs émotions et prennent des décisions plus rationnelles ». Par exemple, les assurés attendent souvent d’être sur le parking des urgences pour se renseigner sur leur couverture médicale. Mais, même dans ce contexte, Accolade ne se contente pas de fournir l’information minimale. Sa politique consiste à obtenir un maximum d’informations sur la situation de l’assuré, notamment en s’entretenant avec un infirmier afin de déterminer son état de santé. « Les standardistes en viennent souvent à la conclusion qu’une consultation chez un médecin traitant serait moins chère pour une meilleure qualité de soins. Aux États-Unis, une consultation aux urgences coûte 1 000$, quand celle d’un généraliste en coûte 200. Par conséquent, lorsque c’est plus judicieux, nous tentons de persuader nos assurés de prendre la meilleure décision qui soit. »

Une formation pour développer sa force de persuasion
« Les tactiques de persuasion peuvent sembler évidentes, et sont innées chez certains, mais pour la plupart d’entre nous elles doivent être apprises. Lorsque nous avons mis en place nos formations, nous nous sommes aperçus qu’il s’agissait avant de déconstruire certaines habitudes de notre profession. Par exemple, lorsque nous souhaitons parler à un infirmier, nous ne pouvons nous empêcher de demander aux assurés la permission de nous le passer au téléphone. Le fait que nous ressentions le besoin de l’exprimer comme une demande est un réflexe purement culturel. Selon les principes de l’influence, toutefois, il est essentiel de ne pas demander d’autorisation. Nous devons engager notre interlocuteur à nous mettre en contact avec un infirmier au moyen d’une affirmation afin d’asseoir notre autorité d’expert.

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Selon Robert Cialdini, l’un des experts mondiaux en science de la persuasion dont il a posé les principes élémentaires il y a 30 ans, peu de décideurs savent que, au regard des dernières avancées dans le domaine des neurosciences, de la psychologie et du marketing, les moments qui précèdent la présentation d’un message sont décisifs. Que ce soit en ligne ou dans le monde réel, asseoir votre influence auprès de vos interlocuteurs facilite vos efforts pour leur décrocher un « oui ».

Canaliser l’attention au lieu d’essayer de faire changer d’avis
Premier levier d’action pour favoriser l’adoption d’une idée avant même de la diff user : la canalisation. Selon Robert Cialdini, l’être humain est victime d’un biais cognitif qui le pousse à rechercher la confirmation des hypothèses en présence plutôt que leur infirmation. Par exemple, à la question « vous sentez-vous insatisfait de votre vie sociale ? », vous serez quatre fois plus enclin à répondre insatisfait que si la question était « en êtes-vous satisfait ? ». Les rouages de l’attention montrent que les individus accordent plus d’importance à ce qui occupe leur esprit sur le moment. Robert Cialdini a donc identifié une voie toute tracée pour asseoir votre pouvoir de persuasion : « pour obtenir l’action désirée, ne cherchez pas à faire changer l’opinion, l’attitude ou la posture d’un individu. La seule chose sur laquelle intervenir est ce qui occupe principalement ses pensées au moment de la décision ». Par exemple, pour convaincre quelqu’un de vous communiquer des informations, vous pouvez focaliser son attention sur l’aide qu’il peut apporter en demandant : « pensez-vous être quelqu’un de serviable ? ». S’ouvrant sur cette simple question, une étude marketing réalisée en 2009 dans un centre commercial américain a vu le pourcentage de répondants passer de 29 % à 77 %. Sur le même principe, si vous voulez inciter une personne à tester un nouveau produit ou à accepter un plan de transformation, vous pouvez utiliser une question du type : « estimez-vous avoir le goût de l’aventure ? ».

Créer des signaux capteurs d’attention pour décupler la réceptivité
Après des millions d’années d’évolution, les signaux qui accaparent le plus fortement l’attention humaine sont liés à la survie. Robert Cialdini a étudié les mécanismes complexes qui rendent ces signaux efficaces dans certains contextes et inutiles dans d’autres. Il s’est penché sur deux motivations humaines opposées : le désir de s’intégrer au groupe et celui de sortir du lot. Du point de vue de la théorie de l’évolution, ces motivations servent différentes finalités. Faire partie d’un groupe est utile dans un contexte de danger, lorsqu’un individu fait face à des menaces. En revanche, quand il s’agit de séduire un partenaire amoureux, le besoin de sortir du lot se justifie. Pour tester les implications de ces deux comportements réflexes, il a diffusé une publicité pour un musée mettant l’accent sur la popularité de l’endroit (« plus d’un million de visiteurs ! ») pendant la projection d’un film violent et d’un film romantique. Pub qui eut pour effet de booster l’engouement des spectateurs du film violent pour le musée. En revanche, l’effet a été inverse auprès des spectateurs du film romantique.»

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