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A force de vouloir tout faire ensemble, on finit parfois par ne plus avancer … c’est pourquoi ce quiz est conçu pour bousculer vos réflexes. La collaboration entre entités est indispensable — mais lorsqu’elle devient systématique au lieu d’être choisie, elle ralentit l’action, dilue les responsabilités et surcharge les agendas.
D’après
- «Collaboration overload» de Rob Cross, Reb Rebele, et Adam Grant, (Harvard Business Review Press, 2016),
- «The Surprising Science of Meetings» de Steven G. Rogelberg. (Oxford University Press, 2019),
- «The Fearless Organization» de Amy Edmonson (Wiley, 2018).
Cinq minutes suffisent pour savoir si vous collaborez mieux… ou simplement trop…
Un collègue vous invite à rejoindre un grand groupe de travail inter-entités, sans objectif clairement défini. Vous…
A. Acceptez, pour rester dans la boucle.
B. Demandez d’abord l’ordre du jour et les objectifs.
C. Refusez immédiatement, pour préserver votre temps.
Exact !
Pourquoi B ?
Les collaborateurs efficaces font le tri avant de s’engager. Sans ordre du jour ni objectif clair, le risque de perdre du temps est élevé. Être visible ne signifie pas être partout : cela suppose de choisir où sa présence crée réellement de la valeur.
Les collaborateurs efficaces font le tri avant de s’engager. Sans ordre du jour ni objectif clair, le risque de perdre du temps est élevé. Être visible ne signifie pas être partout : cela suppose de choisir où sa présence crée réellement de la valeur.
Inexact !
Pourquoi B ?
Les collaborateurs efficaces font le tri avant de s’engager. Sans ordre du jour ni objectif clair, le risque de perdre du temps est élevé. Être visible ne signifie pas être partout : cela suppose de choisir où sa présence crée réellement de la valeur.
Les collaborateurs efficaces font le tri avant de s’engager. Sans ordre du jour ni objectif clair, le risque de perdre du temps est élevé. Être visible ne signifie pas être partout : cela suppose de choisir où sa présence crée réellement de la valeur.
Vous participez à trois instances inter-entités, sans en piloter ni en faire avancer aucune. Quel est votre impact réel ?
A. Je suis visible — c’est déjà l’essentiel.
B. J’interviens lorsqu’un sujet touche directement mon périmètre.
C. À vrai dire, ce n’est plus très clair — je suis surtout en mode réception.
Exact !
Pourquoi C ?
Si votre présence ne fait rien avancer, vous ne collaborez pas : vous assistez. Une collaboration sans intention claire ne crée pas d’influence ; elle alourdit simplement l’agenda. Être présent ne suffit pas. La valeur vient de votre capacité à faire progresser les échanges, orienter les décisions et créer du mouvement. Le silence, lui, envoie rarement un signal de leadership.
Si votre présence ne fait rien avancer, vous ne collaborez pas : vous assistez. Une collaboration sans intention claire ne crée pas d’influence ; elle alourdit simplement l’agenda. Être présent ne suffit pas. La valeur vient de votre capacité à faire progresser les échanges, orienter les décisions et créer du mouvement. Le silence, lui, envoie rarement un signal de leadership.
Inexact !
Pourquoi C ?
Si votre présence ne fait rien avancer, vous ne collaborez pas : vous assistez. Une collaboration sans intention claire ne crée pas d’influence ; elle alourdit simplement l’agenda. Être présent ne suffit pas. La valeur vient de votre capacité à faire progresser les échanges, orienter les décisions et créer du mouvement. Le silence, lui, envoie rarement un signal de leadership.
Si votre présence ne fait rien avancer, vous ne collaborez pas : vous assistez. Une collaboration sans intention claire ne crée pas d’influence ; elle alourdit simplement l’agenda. Être présent ne suffit pas. La valeur vient de votre capacité à faire progresser les échanges, orienter les décisions et créer du mouvement. Le silence, lui, envoie rarement un signal de leadership.
Un projet est bloqué. Votre premier réflexe est d’impliquer davantage d’entités pour le débloquer. C’est…
A. Souvent le meilleur moyen de relancer la dynamique.
B. Un risque : multiplier les acteurs peut encore ralentir le projet.
C. Indispensable : un problème collectif appelle une réponse collective.
Exact !
Pourquoi B ?
Ajouter des parties prenantes ne crée pas automatiquement du progrès — cela peut surtout ajouter des arbitrages, des dépendances et de la complexité. Avant d’élargir le cercle, vérifiez deux choses : qui décide, et qui est réellement responsable d’avancer. La collaboration doit lever les blocages, pas en créer de nouveaux.
Ajouter des parties prenantes ne crée pas automatiquement du progrès — cela peut surtout ajouter des arbitrages, des dépendances et de la complexité. Avant d’élargir le cercle, vérifiez deux choses : qui décide, et qui est réellement responsable d’avancer. La collaboration doit lever les blocages, pas en créer de nouveaux.
Inexact !
Pourquoi B ?
Ajouter des parties prenantes ne crée pas automatiquement du progrès — cela peut surtout ajouter des arbitrages, des dépendances et de la complexité. Avant d’élargir le cercle, vérifiez deux choses : qui décide, et qui est réellement responsable d’avancer. La collaboration doit lever les blocages, pas en créer de nouveaux.
Ajouter des parties prenantes ne crée pas automatiquement du progrès — cela peut surtout ajouter des arbitrages, des dépendances et de la complexité. Avant d’élargir le cercle, vérifiez deux choses : qui décide, et qui est réellement responsable d’avancer. La collaboration doit lever les blocages, pas en créer de nouveaux.
Vous pilotez un projet qui commence à s’essouffler. Votre premier réflexe est de
A. Mobiliser davantage de personnes d’autres entités pour relancer la dynamique.
B. Revoir rapidement les objectifs et préciser qui est responsable de quoi.
C. Resserrer le périmètre, clarifier les rôles et remobiliser l’équipe.
Exact !
Pourquoi C ?
Quand un projet patine, ajouter des acteurs est rarement la solution. Les plus efficaces protègent le temps, le cap et les responsabilités. Avant d’élargir le cercle, il faut réduire la dispersion : recentrer les priorités, clarifier qui décide et redonner de l’élan à l’équipe. Quand la dynamique faiblit, mieux vaut resserrer le jeu qu’ajouter des joueurs.
Quand un projet patine, ajouter des acteurs est rarement la solution. Les plus efficaces protègent le temps, le cap et les responsabilités. Avant d’élargir le cercle, il faut réduire la dispersion : recentrer les priorités, clarifier qui décide et redonner de l’élan à l’équipe. Quand la dynamique faiblit, mieux vaut resserrer le jeu qu’ajouter des joueurs.
Inexact !
Pourquoi C ?
Quand un projet patine, ajouter des acteurs est rarement la solution. Les plus efficaces protègent le temps, le cap et les responsabilités. Avant d’élargir le cercle, il faut réduire la dispersion : recentrer les priorités, clarifier qui décide et redonner de l’élan à l’équipe. Quand la dynamique faiblit, mieux vaut resserrer le jeu qu’ajouter des joueurs.
Quand un projet patine, ajouter des acteurs est rarement la solution. Les plus efficaces protègent le temps, le cap et les responsabilités. Avant d’élargir le cercle, il faut réduire la dispersion : recentrer les priorités, clarifier qui décide et redonner de l’élan à l’équipe. Quand la dynamique faiblit, mieux vaut resserrer le jeu qu’ajouter des joueurs.
Qu’est-ce qui vous freine le plus au moment de dire « non » à une demande de collaboration inter-entités ?
A. La crainte de passer à côté d’une opportunité ou de paraître peu impliqué.
B. La peur de fragiliser la relation pour la suite.
C. Rien de particulier : je sais quand il est stratégique de dire oui — et quand il vaut mieux décliner.
Exact !
Pourquoi B ?
La relation compte, mais la clarté davantage encore. Dire non avec tact ne détériore pas une relation solide ; au contraire, cela pose des limites lisibles et renforce votre crédibilité. Une influence durable suppose de savoir préserver son temps et son énergie.
À retenir : dire oui à tout finit par diluer votre valeur. La vraie collaboration commence par un choix : déterminer où votre contribution est réellement utile.
La relation compte, mais la clarté davantage encore. Dire non avec tact ne détériore pas une relation solide ; au contraire, cela pose des limites lisibles et renforce votre crédibilité. Une influence durable suppose de savoir préserver son temps et son énergie.
À retenir : dire oui à tout finit par diluer votre valeur. La vraie collaboration commence par un choix : déterminer où votre contribution est réellement utile.
Inexact !
Pourquoi B ?
La relation compte, mais la clarté davantage encore. Dire non avec tact ne détériore pas une relation solide ; au contraire, cela pose des limites lisibles et renforce votre crédibilité. Une influence durable suppose de savoir préserver son temps et son énergie.
À retenir : dire oui à tout finit par diluer votre valeur. La vraie collaboration commence par un choix : déterminer où votre contribution est réellement utile.
La relation compte, mais la clarté davantage encore. Dire non avec tact ne détériore pas une relation solide ; au contraire, cela pose des limites lisibles et renforce votre crédibilité. Une influence durable suppose de savoir préserver son temps et son énergie.
À retenir : dire oui à tout finit par diluer votre valeur. La vraie collaboration commence par un choix : déterminer où votre contribution est réellement utile.
Vous mesurez la réussite de vos collaborations à…
A. Votre nombre de réunions.
B. Votre niveau de visibilité auprès des autres.
C. Les résultats concrets obtenus ensemble.
Exact !
Pourquoi C ?
Collaborer ne consiste pas à être présent. L’impact compte davantage que la visibilité.
Les résultats sont la preuve de votre influence.
Collaborer ne consiste pas à être présent. L’impact compte davantage que la visibilité.
Les résultats sont la preuve de votre influence.
Inexact !
Pourquoi C ?
Collaborer ne consiste pas à être présent. L’impact compte davantage que la visibilité.
Les résultats sont la preuve de votre influence.
Collaborer ne consiste pas à être présent. L’impact compte davantage que la visibilité.
Les résultats sont la preuve de votre influence.
Une nouvelle initiative inter-entités se lance. Quelle devrait être votre première question ?
A. Qui la pilote ?
B. Quel est son objectif et quel résultat est attendu ?
C. Combien de personnes sont invitées ?
Exact !
Pourquoi B ?
L’objectif détermine la valeur. Sans résultat clairement défini, la collaboration devient du bruit.
Les esprits stratégiques commencent par demander « pourquoi ».
L’objectif détermine la valeur. Sans résultat clairement défini, la collaboration devient du bruit.
Les esprits stratégiques commencent par demander « pourquoi ».
Inexact !
Pourquoi B ?
L’objectif détermine la valeur. Sans résultat clairement défini, la collaboration devient du bruit.
Les esprits stratégiques commencent par demander « pourquoi ».
L’objectif détermine la valeur. Sans résultat clairement défini, la collaboration devient du bruit.
Les esprits stratégiques commencent par demander « pourquoi ».
Le principal risque de la sur-collaboration est…
A. De ne pas avoir assez de réunions.
B. De ralentir les décisions et de disperser l’attention.
C. De laisser certaines personnes à l’écart.
Exact !
Pourquoi B ?
Trop de voix autour de la table ralentissent les arbitrages. À force de multiplier les instances et les échanges, l’attention se disperse et les priorités deviennent moins lisibles. La collaboration doit accélérer l’action, pas la freiner.
Trop de voix autour de la table ralentissent les arbitrages. À force de multiplier les instances et les échanges, l’attention se disperse et les priorités deviennent moins lisibles. La collaboration doit accélérer l’action, pas la freiner.
Inexact !
Pourquoi B ?
Trop de voix autour de la table ralentissent les arbitrages. À force de multiplier les instances et les échanges, l’attention se disperse et les priorités deviennent moins lisibles. La collaboration doit accélérer l’action, pas la freiner.
Trop de voix autour de la table ralentissent les arbitrages. À force de multiplier les instances et les échanges, l’attention se disperse et les priorités deviennent moins lisibles. La collaboration doit accélérer l’action, pas la freiner.
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