Mais que se passe-t-il lorsqu’une partie des tâches de votre contrôleur de gestion est automatisée ? Vous le formez aux nouveaux outils et processus. Avez-vous pensé à la façon dont ses rôles et son identité évoluent ? Comment l’accompagner dans cette transition ?  

• Repérez avec lui ses principaux rôles actuels : est-il le facilitateur de l’équipe, le point de contact des clients internes, l’expert, le médiateur, le couteau suisse, le gardien des processus … Si vous avez du mal à vous détacher de l’intitulé du poste, réfléchissez en termes d’archétypes. 
• Comment ces différents rôles seront-ils impactés par le changement ? À quels rôles faudra-t-il renoncer ? Quels sont ceux qu’il faudra développer ?  
• Quels rôles l’aideront à gérer la phase de transition ? Le gardien des processus devra laisser plus de place au facilitateur ou au « Mac Giver » ? 

C’est bien votre responsabilité de clarifier ces changements avec votre équipe, ainsi que de veiller à de potentiels conflits entre différents rôles. 

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Diriger votre équipe, vos activités, quand le monde entier est fatigué, exige une autre forme de résilience, un recâblage émotionnel pour garder vivace l’endurance psychologique de votre équipe. Avec 3 étapes clés : 

1. Distinguer l’urgent de l’important. Éviter la tentation de régler l’urgent et reporter l’important une fois la pandémie terminée. Ce serait une grave erreur. 

2. Équilibrez bienveillance et combativité : la bienveillance est nécessaire pour éviter les effets secondaires de l’isolement, mais oublier de proposer un combat collectif serait, aussi, une grosse erreur. 

3. Dynamisez tout le monde, tous les jours. Comment vous le faites importe moins que le fait de le faire tous les jours.  

C’est le défaut de ces trois piliers qui laisse s’installer une morosité source de frustration, de colère, d’indécision et de toxicité. Voire même d’auto-destruction. 

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1. Surveillez-les  

2. Micro-managez chaque seconde de leur journée 

3. Laissez-les deviner ce que vous attendez d’eux 

Oui mais non. Vous n’êtes pas comme ça, et vous ne voulez surtout pas risquer que votre équipe parte dans le décor (ou en burn out). Alors au contraire, voilà les 3 lignes directrices à respecter : 

1. Passez du command & control au confiance & support 

2. Encouragez-les à se déconnecter quand ils le souhaitent 

3. Donnez-leur toute information, et très régulièrement, sur les priorités et les actions. 

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A distance, elle se dissémine par la perte d’une bonne partie des informations, tous ces signes non verbaux qui emballent un message, que ce soit le ton ou le langage corporel. Il est trop facile de les biaiser ou les comprendre de travers, sans parler ses discussions qui se font en off, en parallèle des visio-conférence par texto ou chat … En clair, la distance ne fait qu’aggraver une toxicité organisationnelle non résolue. 

Que faire ? 

• Communication : n’oublier aucun des membres de votre équipe, même celui ou celle qui parle peu. 
• Frontières : imposer les limites entre vie pro et vie perso au travail : il y a un temps pour tout. 
• Vigilance : savoir reconnaitre un comportement (agressif) qui ne serait que l’expression d’un épuisement lié au télétravail  
• Aide : parlez-en à des soutiens si vous ne pouvez, à votre échelle, résoudre une toxicité de l’organisation 
• Vous-même : concentrez-vous aussi et surtout sur votre propre énergie. Vous ne pourrez rien résoudre si vous ne vous protégez pas. 

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D’après

The Schmuck in My Office: How to Deal Effectively with Difficult People at Work 
 Jody Foster et Michelle Joy (St. Martin’s Press, avril 2017) 

1. Faites le point : regardez-vous dans un miroir 

Afin d’identifier et de désamorcer les relations toxiques dont vous êtes en partie responsable, apprenez à exercer votre sens critique sur vous-même. Deux signes en particulier montrent qu’il est urgent de vous regarder dans un miroir : 

·       Une réaction émotionnelle disproportionnée face à un certain type de comportement ou à une personne spécifique montre que vous faites de ce problème une affaire personnelle. Interrogez-vous sur ce qui vous gène réellement : vous avez l’impression qu’il vous manque de respect ? Son attitude vous rappelle des moments désagréables passés ? 

·       Avoir des problèmes récurrents, telle une incapacité systématique à travailler de manière efficace avec des personnes qui ne vous ressemblent pas, serait le symptôme d’un manque de vision et d’ouverture. Attention, évitez de coller l’étiquette de personne à problèmes ou d’élément perturbateur aux autres juste parce qu’ils sont différents de vous !

2. Anticipez : développez votre capacité d’empathie 

L’empathie, cette aptitude à ressentir les émotions des autres et à imaginer ce qu’ils peuvent penser, est essentielle pour bâtir des relations de travail efficaces. Contrairement à la croyance populaire, selon Anne Loehr, consultante en leadership, « l’empathie n’est pas une qualité uniquement réservée à certains individus. À moins d’avoir été victime d’un traumatisme crânien bien spécifique, nous en sommes tous capables, même notre collègue le plus odieux ! ». Vous pouvez développer votre aptitude à l’empathie en pratiquant les 5 exercices suivants : 

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D’après

The Schmuck in My Office: How to Deal Effectively with Difficult People at Work 
 Jody Foster et Michelle Joy (St. Martin’s Press, avril 2017) 

L’enfer est-ce seulement les autres ? 

Experte en leadership, Cy Wakeman³ a réalisé en 2015 une enquête de 18 mois aux États-Unis dans plusieurs entreprises présentant des situations de conflits. Près de 100 % des sondés affirment que la première cause de tensions réside dans les individus eux-mêmes. Certains seraient frappés de troubles psychologiques irrémédiables (pervers-narcissiques, passifs/agressifs, paranoïaques, manipulateurs et autres despotes) et devraient être démasqués, neutralisés, voire éliminés de l’entreprise. Cette approche ultra simpliste est devenue très populaire auprès des observateurs du monde de l’entreprise. Ils s’en nourrissent pour développer une abondante littérature sur la toxicité de certains individus. Or, cette hyper présence médiatique des toxiques fait oublier que les conflits interpersonnels ont, dans leur grande majorité, des causes multiples dont ils ne sont que les révélateurs. 

Vous atteler à comprendre les vraies origines des tensions est une tâche bien plus délicate que de désigner quelques vilains petits canards. 

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