D’après

Fusion Strategy de Vijay Govindarajan et Venkat Venkatraman (Harvard Business Review Press, 2024).

1 – La fusion et les nouveaux horizons
(On ne se cache plus derrière son petit doigt)

Votre cafetière, comme beaucoup d’objets, est probablement qualifiée de « smart », mais ne l’est pas réellement. Un objet smart produit des données en temps réel sur son utilisation et son environnement, données qui sont ensuite agrégées avec tous types de big data pertinentes puis traitées par une intelligence artificielle. Cette improbable fusion cafetière / big data est porteuse de nouvelles formes de croissance.

Les propositions de valeur changent ? La stratégie de la fusion consiste à repenser les modèles économiques traditionnels pour créer de nouvelles formes de valeur.

Les intégrations verticales et horizontales touchent à leurs limites ? Mieux vaut sortir de son écosystème naturel et aller voir « en diagonale » pour chercher de nouveaux types d’acteurs avec lesquels s’associer.

En faites-vous assez pour vos clients ? En analysant en temps réel le mode et le contexte d’utilisation de vos produits, puis en agrégeant ces données avec d’autres big data, vous comprenez mieux les besoins de vos clients. Vous devenez capable de prévoir finement leurs comportements futurs puis de leur faire des recommandations sur mesure. Amazon, Netflix ou encore Airbnb ont bien compris la valeur de recommandations pertinentes.

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Donc soyez vigilant à : 

• Reprendre le contrôle de la culture de votre organisation, des valeurs et des comportements attendus, sans quoi elle finira par évoluer sans vous. En partant d’un audit de la culture actuelle. 
• Partir du client pour repérer les changements culturels à apporter et ainsi leur donner du sens. 
• Donner une représentation claire et concrète des comportements attendus. Les intégrer dans les processus de recrutement et d’évaluation de la performance. 
• Trouver les bonnes mesures d’incitation et de reconnaissance. 
• Mobiliser tout le monde, bien sûr, tout en mettant l’accent sur les managers de premier niveau et leurs équipes. 
• Envisagez vos efforts dans la durée, comprenez par là au moins deux à trois ans. 

Et vous ? vous l’aurez deviné, commencez par incarner vous-même ce changement, voilà un excellent point de départ ! 

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Face à cette distorsion, n’imaginez surtout pas réussir votre transfo en faisant juste une meilleure version que ce que vous avez fait dans le passé :  

• Repenser l’état d’esprit des managers et leurs équipes. Votre programme doit être compris par tout le monde, et la séniorité n’a rien à voir avec l’engagement. 
• Impliquez dans la conception et l’exécution de votre programme différents niveaux de managers pour plus de co-création. Vous faciliterez ainsi l’adhésion. 
• Oubliez la traditionnelle déclinaison en cascade de vos projets : certains niveaux risquent de bloquer. Adoptez plutôt du sur-mesure par catégorie de managers. 

Ces écarts de perception doivent vous alerter, ils peuvent mettre à mal tous les efforts que vous déployez pour sortir de la crise. 

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1-     Le fameux mode projet. Non, votre organisation n’est pas qu’une structure que vous pourriez faire évoluer par des projets de transformation successifs. Sa complexité nécessite d’abandonner une approche projet trop mécaniste et de s’engager plutôt dans un processus continu de transformation. Mieux encore, investissez dans la responsabilisation de vos collaborateurs et acceptez de prendre le temps du changement. 

2-    Le mépris des réseaux informels. Vos dirigeants et managers y accordent beaucoup d’importance. Ces réseaux n’apparaissent pas sur l’organigramme, ils sont toutefois très structurants. Si votre projet les bouscule et les remodèle, il risque de soulever des résistances. Mettez l’accent sur tout ce qui contribuera à favoriser des rôles et fonctions transverses. 

3-     Ces lendemains qui chantent … Enfin, n’enjolivez pas un « après » toujours repoussé au prochain projet. Cela finit par générer fatigue et lassitude. Préférez communiquer (et surtout incarner !) le but et les valeurs de l’entreprise : ils serviront de boussole dans la transformation. 

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D’après

D’après Immunity to Change, how to overcome it and unlock the potential in yourself and your Organization, de Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, (Harvard Business Review Press, 2009) 

1. Identifiez votre objectif de changement 

Première phase importante, recenser les objectifs de changement. Quel est l’objectif d’amélioration sur lequel vous devez réellement travailler ? Il n’est ni question d’améliorations techniques, qui se résument à apprendre une nouvelle compétence, ni de changement trop radical, qui « demanderait une transplantation de personnalité complète ».  

L’objectif doit entrainer des progrès personnels et des changements importants pour votre organisation. Pour être valide, il répond à plusieurs critères : 

– Il doit être important pour vous, mais aussi pour votre entourage; 

– Il dépend uniquement d’un travail à faire sur vous-même; 

– Cet objectif doit être formulé positivement, avec une phrase affirmative. Exemple : « je veux développer ma capacité d’écoute ».  

Si votre objectif de changement ne répond pas aux critères ci-dessus, inutile de continuer. Prenez le temps de le réviser pour le rendre compatible avec ces conditions. 

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L’article 4 étapes pour diagnostiquer votre propre résistance est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

Immunity to Change, how to Overcome it and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization, 
de Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, (Harvard Business Review Press, 2009); 

&

Taking Point: A Navy SEAL’s 10 Fail Safe Principles for Leading Through Change, de Brent Gleeson, (Atria Books, 2018). 

 

#Jupiter : Vous contentez de partager une vision et laisser l’exécution aux autres

Qu’elle fût belle cette vision d’un futur pour une entreprise plus agile, plus performante, plus durable à l’issue d’un plan de transformation stratégique où tout avait été soigneusement préparé… Formation, motivation des managers, dispositif d’animation et de suivi : rien n’avait été négligé pour en faire une aspiration collective partagée. Mais l’exécution n’a pas suivi… Une enquête¹ menée en 2015 auprès de 400 patrons de grands groupes révèle que l’exécution de leur stratégie est le premier de leur souci sur une liste de 80 sujets ! Révélant ainsi un piège très commun : envisager la conception d’un programme d’un côté et sa mise en œuvre de l’autre comme si les deux processus étaient distincts ; séparer ceux qui disent de ceux qui font ou qui font faire. Or concevoir une stratégie à huis clos ne tient pas suffisamment compte des capacités de l’organisation à lui donner corps.  

Les risques de voir votre stratégie tourner court augmentent encore si vous considérez que votre statut de décideur vous absout d’incarner le changement que vous exigez des autres. Vous rejoindrez ainsi la cohorte de ceux qui arrivent toujours en retard aux comités de direction, alors que le respect des délais est l’une de leur priorité, qui gardent jalousement leurs dossiers quand ils appellent au cassage de silos, ou qui prônent l’équilibre vie perso/vie pro et envoient des mails pour le boulot le dimanche matin… La mise aux oubliettes de votre devoir d’exemplarité est l’un des écueils clé d’une transformation bien ratée ! 

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¹ « Why Strategy Execution Unravels », (Massachusetts Institute of Technology, 2015). 

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