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• Changez votre relation à vous-même et forcez-vous à prendre de petits risques dans des domaines où vous avez tendance à rester dans votre zone de confort. Pour les uns, cela consiste par exemple à engager la conversation avec son voisin de transports. Pour d’autres, ce sera proposer une nouvelle idée en réunion d’équipe. 
• Changez votre relation aux autres : faites preuve de reconnaissance envers les personnes qui vous aident au quotidien. Chaque soir, Tina Seelig prend soin de remercier toutes les personnes avec qui elle a interagi dans la journée. Cela consolide de futures opportunités.   
• Changez votre relation avec vos propres idées. Sortez de la dichotomie entre les bonnes et les mauvaises idées et risquez-vous à travailler sur de mauvaises idées ! Au lieu de les jeter, conservez-les, cherchez même à en générer encore plus puis regardez comment vous pourriez les transformer en bonnes idées. Autour de vous, tout le monde pense que « ça ne marchera jamais » ? Vous pourriez bien être sur la bonne voie ! 

À vous de trouver ces petits risques que vous pouvez prendre ! 

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Pourquoi tant d’entreprises ont-elles alors peiné à le faire ? Car la vitesse est une capacité organisationnelle complexe basée sur trois capacités interconnectées : la vitesse de reconnaissance (de menaces / opportunités), la vitesse de décision et la vitesse d’exécution.  

Mais pendant une crise, elle doit obligatoirement se combiner à l’agilité, ensemble de capacités dynamiques qui autorisent le pivot vers de nouveaux domaines : la vigilance (face au changement), la décision d’un nouveau plan d’action, et la mobilisation des ressources en conséquent.  

C’est leur interdépendance, leur association (par exemple être attentif au changement ET reconnaître rapidement le potentiel d’opportunité / menace) qui fait souvent défaut. 

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Si cette psychologie de la réussite peut manquer de nuances et compte son lot de critiques, la chercheuse a le mérite d’opposer un argument irréfutable à notre penchant (souvent inconscient) pour le talent naturel plutôt que pour l’effort. Elle souligne une réalité parfois occultée : « avoir du potentiel est une chose. En faire quelque chose en est une autre ». 

D’après

Grit: The Power of Passion and Perseverance d’Angela Duckworth (Scribner, mai 2016). 

Biographie

Angela Duckworth

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Angela Duckworth a reçu le prix MacArthur en 2013 et enseigne la psychologie à l’Université de Pennsylvanie. Elle a été conseillère auprès de la Maison Blanche, de la Banque Mondiale, des équipes de la NBA et de la NFL et de différents CEO du Fortune 500. Avant de se lancer dans la recherche, elle a été professeur de mathématiques et de sciences. Elle est titulaire d’un Bachelor en neurobiologie de Harvard, d’un Master of Science en neuroscience d’Oxford et d’un doctorat en psychologie de l’Université de Pennsylvanie.

La détermination, pilier fondateur de l’engagement 

Pour Angela Duckworth, les individus les plus brillants partagent tous un trait commun : la passion et la persévérance nécessaire pour tendre sans relâche vers un objectif, jour après jour, souvent face aux embûches et à l’échec. « En fait, peu importe la discipline ou le domaine, les personnes les plus performantes [que j’ai étudiées] affichaient une sorte de détermination féroce qui s’est exprimée de deux manières. D’une part, ces individus étaient exceptionnellement résilients et acharnés au travail. D’autre part, ils savaient parfaitement ce qu’ils voulaient. Ils n’étaient pas simplement déterminés, ils avaient une voie à suivre. Et c’est ce mélange de passion et de persévérance qui fait toute la spécificité de ceux qui réussissent le mieux. En un mot, ils sont déterminés ». 

Une fois ce constat posé, que faire ? Partir du principe que la détermination est un trait de caractère comme un autre, qu’il se cultive et se développe sous réserve de décortiquer ses quatre composantes clés : l’intérêt, la pratique, le sens de la finalité et l’espoir. 

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L’article Retrouver l’envie et la détermination est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

L’innovation frugale : comment faire mieux avec moins de Navi Radjou et Jaideep Prabhu (Diateino, mars 2015), « Creative problem-solving in the face of extreme limits » conférence TED de Navi Radjou (TED, octobre 2014) et « The Google Way of Attacking Problems » de Greg Satell (Harvard Business Review, décembre 2014).

1/ CRÉEZ UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE…AU SYSTÈME D

Face à un problème, vous devez lutter au sein de votre équipe contre le syndrome du « ce n’est pas mon problème ».

• Soyez clair : vos co-équipiers interviendront moins facilement en cas de problème s’ils ne sont pas certains de la mission, des valeurs et des priorités de l’entreprise. Assurez-vous que chacun les connaisse sans ambiguïté, et comprenne son rôle dans l’organisation.
• Insistez sur la responsabilité : leur rôle compris sans ambiguïté, ils s’imaginent facilement qu’un tiers prendra le relai en cas de problème, se déchargeant dans le fond de toute responsabilité. Chacun doit savoir que la résolution de problème fait intégralement partie de son travail.
• Luttez contre la mentalité de troupeau : certains craignent d’être désapprouvés s’ils interviennent, dénoncent des problèmes ou proposent des améliorations. Assurez-vous que les comportements dysfonctionnels ne se banalisent pas en invitant chacun à s’exprimer librement.

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L’article Développer une culture de la débrouille est apparu en premier sur Business-Digest.

Renoncer au futur ou recommencer comme avant ?  

Pour certains, l’urgence est de relancer la machine et tout miser sur la croissance. La seule attitude raisonnable serait de faire comme si la crise n’avait pas existé et continuer à créer de la valeur sans toucher aux règles du jeu. Mais une large majorité plaide au contraire pour un changement massif, avec des prises de position parfois surprenantes, comme celle de Patrick Artus, chef économiste de la banque Natixis qui annonce sans le moindre regret la « fin du capitalisme néolibéral¹ ». Faudrait-il donc renoncer au futur tel que nous l’imaginions ? Et pourquoi pas, tant celui-ci apparaît déjà obsolète et inadapté au monde fragile qui sera le nôtre dans les années à venir. Loin de se contenter de l’idée de décroissance, des penseurs comme l’environnementaliste Deepa Pullanikkatil ou les chercheurs de l’initiative Closing Worlds² proposent de désaffecter des pans entiers de l’économie pour rediriger les capitaux vers des activités soutenables. De doux rêveurs ? Pas forcément : Ford imagine déjà un monde sans voiture tandis que Michelin travaille sur l’après-pneu. Le philosophe Bruno Latour³ propose une trajectoire de transition jalonnées de grandes questions : quelles sont les activités que vous souhaiteriez ne pas voir redémarrer et pourquoi ? À l’inverse quelles activités jugez-vous prioritaires ? Comment la disparition des premières peut-elle favoriser l’épanouissement des secondes ? Que faut-il faire pour permettre la transition des hommes comme des flux financiers ?  

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¹ « Le Covid-19 sonnera-t-il le glas du capitalisme ? », par Pierre Rondeau, (Slate, avril 2020). 
² « Il faut renoncer aux futurs déjà obsolètes », par Alban Agnoux, Aurélien Fabre et Bastien Marchand, (Usbek&Rica, mai 2020). 
³ « Imaginer les gestes-barrières contre le retour à la production d’avant-crise », par Bruno Latour, (AOC, mai 2020). 
⁴ U.S. Workers Discovering Affinity for Remote Work, Gallup, avril 2020. 
⁵  « Social and asocial prefrontal cortex neurons: a new look at social facilitation and the social brain »,  de Marie Demolliens, Driss Boussaoud et al., Aix Marseille Université. 
⁶ « CRISIS MANAGEMENT : 3 Ways Strong Leaders Can Support Work-From-Home Employees », par Jan Sunny Bajaj, (Entrepreneur, avril 2020). 
⁷ Cité dans « Avec les techniciens télécoms, “héros des réseaux ” », par Sébastien Dumoulin, (Les Échos, avril 2020). 
⁸ Cité dans « Ils font face au coronavirus », (Stratégies, mars 2020). 
⁹ « 7 best practices for supporting employees during COVID-19 », par Diane Adams, (HRExecutive, mai 2020). 
¹⁰ Cité dans « Un accord innovant dans le secteur des banques outre-Quiévrain », (Les clés du social, décembre 2019). 
¹¹ « What pandemic dreams may come », par Colleen Walsh, (The Harvard Gazette, mai 2020).  
¹² La Boîte à Rêves, Capgemini Consulting et The Boson Project, 2016 

L’article Recommencer ou Réinventer ? 5 questions pour le monde d’après est apparu en premier sur Business-Digest.

[highlight_box title= »Biographie » text= »Actuellement CDO,Greg Bolcer est également le créateur du jeu vidéo en réseau Kerosene and a Match (2019). Précédemment il était fondateur et vice-président de l’ingénierie chez High Tower Software et architecte logiciel en chef d’Encryptanet. Les technologies web, protocoles Internet, e-commerce et micropaiements, chiffrement et sécurité, flux de travail reposant sur les réseaux, gestion des droits numériques et l’ingénierie logicielle comptent parmi ses domaines de spécialisation.  »  » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/09/1567519693-c00d81b5dcd3827535f276879c843858-e1567520042863.jpg »]

Lorsque la ville californienne de Stockton a fait faillite en 2012, Greg Bolcer n’a pas été surpris par l’événement, qui selon lui, était prévisible. « C’est de l’humour noir », dit-il aujourd’hui comme pour s’excuser. « Nous tenons à jour une liste des villes qui, selon nous, risquent de faire faillite l’année prochaine ». Greg Bolcer n’est pas devin mais CDO de Bitvore, société dont la spécialité consiste à utiliser l’intelligence artificielle pour parcourir différentes sources d’informations (actualités en provenance des médias, communiqués de presse, déclarations d’entreprises, etc.) afin d’aider les entreprises à identifier des opportunités commerciales, mais aussi des tendances et des facteurs de risques. C’est ce qu’on appelle en interne « le renseignement de précision ». 

Certains clients de Bitvore (dont des agences de notation de premier plan, qui utilisent les services de la société pour suivre l’état financier des municipalités) se sont d’abord montrés sceptiques quant à la prédiction de Bitvore concernant Stockton, prédiction qui s’est pourtant révélée exacte plusieurs mois après. « Elles élaborent leurs propres analyses, mais souhaitent tout de même prendre connaissance des nôtres », confie Greg Bolcer à propos des agences de notation. 

Expliquer des « modèles inexplicables »
(et regarder dans la boite noire) 

Certains systèmes d’IA fonctionnent comme une boîte noire. Ils permettent d’assembler un volume d’informations considérable, à partir de sources multiples, pour établir des relations et des prédictions impossibles à réaliser pour un être humain. Pour autant, les motifs qui sous-tendent les résultats obtenus ne sont pas toujours expliqués ou restent inexplicables en termes humains. C’est ce que David Weinberger appelle modèles inexplicables. « Nous nous sommes habitués à ce que la plupart de ce que nous faisons ne puisse être expliqué ou n’ait pas besoin de l’être », déclare l’auteur dans son ouvrage. « Les théories ont évidemment toujours de la valeur, mais s’il existe une manière d’influencer le comportement des consommateurs ou de guérir une maladie génétique, nous n’attendons pas une théorie pour passer à l’action ». 

Or, selon Greg Bolcer, ses clients exigent d’obtenir une explication avant toute action. Ils veulent trouver un sens au chaos. « Les humains doivent être impliqués dans le processus si nous voulons  être capable d’expliquer à un humain ce qu’a fait le système », ajoute-t-il. Il arrive parfois que l’IA donne la bonne réponse mais pour les mauvaises raisons. Il est important de le savoir. Il arrive aussi qu’elle donne la mauvaise réponse ; le contrôle humain reste donc le meilleur moyen de détecter les erreurs. 

Détecter les erreurs (car l’IA peut avoir de l’humour) 

Selon Greg Bolcer admet, on ne prête pas toujours attention à la manière dont l’IA permet d’aboutir à une solution (pour les contenus audiovisuels, par exemple). Le site Web ThisPersonDoesNotExist génère des visages très réalistes de personnes qui n’existent pas. Comment ou pourquoi l’IA a-t-elle créé ces visages n’est pas important. Ce qui importe c’est qu’ils soient crédibles. 

Extrait de Business Digest N°299, septembre 2019

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L’article Bitvore : l’IA qui permet d’expliquer ses résultats est apparu en premier sur Business-Digest.

Virage stratégique, intégration d’une acquisition, mise en place d’une organisation matricielle destinée à rationaliser l’approche commerciale, etc. Les grandes transformations sont souvent le résultat de décisions stratégiques qui permettent de définir une cible et un chemin balisé entre la situation initiale et cette cible. Mais comment piloter la transformation quand la cible est amenée à changer ? C’est la préoccupation d’un nombre croissant de dirigeants qui commencent à déplacer leur attention des dimensions les plus formelles et visibles du processus (comme l’adaptation des structures et des systèmes), vers des dimensions moins cartésiennes mais déterminantes pour l’engagement des équipes : cohérence de la vision et des objectifs avec les valeurs et principes de management de l’entreprise, évolution des représentations collectives qui sous-tendent les comportements quotidiens, etc.

L’adaptation constante, nouveau visage de la transformation

En matière de transformation, le digital a introduit une nouvelle difficulté : le caractère « mouvant » de la cible, lié à l’évolution incessante du comportement des parties prenantes. L’apparition constante de nouveaux outils et acteurs contraint en effet l’entreprise à adapter continuellement sa stratégie et ses pratiques. Par exemple, dans les cinq dernières années, les directeurs marketing ont vu plus de renouvellement d’outils et de réallocation des budgets média qu’au cours des cinquante années précédentes ! Ainsi en B2C, plus les outils et réseaux digitaux deviennent le principal vecteur de visibilité et de contact avec les clients, plus la séparation entre direction marketing et direction digitale perd en acuité. Et cette redéfinition des métiers à partir des usages digitaux des clients, partenaires et concurrents de l’entreprise s’étend de plus en plus aux autres fonctions : commercial, achats, logistique, fabrication, ressources humaines, etc. Dans ce contexte, chacun doit être en mesure non seulement de mener le changement dans son périmètre, mais aussi d’adapter la cible de façon dynamique en fonction des variations de son environnement. Tout en restant dans l’épure de la vision d’ensemble de l’entreprise.

Les 3 freins d’une transformation réussie, dans le flou

Quels sont les principaux points de blocage qui freinent l’impératif d’adaptabilité au sein de tout changement ?

1- L’absence de clarté ou de partage suffisant de la vision, qui se traduit par la dispersion des efforts. Car l’efficacité collective repose sur l’intégration par chacun de sa contribution au fonctionnement de l’ensemble. Le business model, les pratiques et l’organisation qui rendent ce fonctionnement profitable ne sont pas un sujet de préoccupation quotidien. Les remettre en cause suppose de commencer par rendre chacun conscient de ses limites et de la nécessité ou de l’opportunité de les faire évoluer. Cette étape est en soi un défi majeur pour engager les acteurs.

2- La peur du changement, et notamment de ses implications organisationnelles. Elle se rencontre à tous les échelons hiérarchiques. Cette peur se manifeste tant au niveau personnel (ai-je les compétences nécessaires pour trouver ma place dans cette nouvelle stratégie et l’organisation associée ?) que collectif (quel est l’avenir de notre service ?). Le risque : que le refoulement de la peur débouche sur la création d’angles morts et de résistances qui rendent inopérants les efforts de transformation.

3- L’inertie dans l’allocation des moyens et notamment la difficulté à financer une accélération de l’innovation, en particulier à un moment où le modèle traditionnel est déjà sous pression en termes de performance financière. À titre d’exemple, la grande distribution investit traditionnellement entre 1 et 2 % de son chiffre d’affaires dans les systèmes d’information, là où Amazon en investit plus de 5 %. Difficile dans ces conditions de construire une alternative multicanal crédible sur le long terme

[highlight_box title= »Biographie » text= »Président d’Intuitu Novae depuis 2014, Bruno Faucher accompagne les Dirigeants d’entreprise et leurs équipes dans leurs transformations stratégiques et managériales. Ancien de Sony et de McKinsey, Bruno cumule 25 ans d’expérience opérationnelle et en conseil de Direction. » button= » » button_url= » » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2017/09/Bruno-Faucher.jpg »]

Extrait de Business Digest N°279, septembre 2017

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Patience : étendre son modèle d’affaires

Depuis plus de quinze ans, l’histoire de Baidu est jalonnée de petits changements qui lui permettent de renforcer progressivement sa position dominante sur le marché des moteurs de recherche. « Quand Robin Lin a créé Baidu en 2000, il s’est contenté de proposer sa solution en marque blanche à d’autres portails Web bien implantés. Ce n’est qu’un an plus tard qu’il a ouvert le moteur de recherche au grand public avec un système de liens sponsorisés », explique Chen Ma. En 2005, le site se lance au Japon et en Corée du Sud. Enfin, la dernière grande étape de développement de Baidu remonte à 2011, quand l’entreprise noue un partenariat avec Microsoft pour que les mots-clés saisis en anglais dans le moteur de recherche chinois livrent des résultats de Bing. « La proposition de valeur de notre modèle d’affaires historique repose sur notre capacité à indexer des pages composées d’idéogrammes. Tous les développements de notre moteur de recherche s’inscrivent dans cette logique. Aussi, pour les autres alphabets, nous préférons nous appuyer sur d’autres experts. »

Extrait de Business Digest N°279, septembre 2017

L’article Baidu : sécuriser le présent, préparer le futur est apparu en premier sur Business-Digest.