Afin d’améliorer l’expérience collaborateurs, le groupe investit en 2015 plusieurs millions de dollars pour repenser radicalement la manière dont sont organisés les espaces de travail au siège allemand. Adidas s’efforce de développer un environnement de travail qui stimule la créativité. Et les espaces physiques jouent un rôle décisif en la matière. Exemple le plus évident de l’impact de l’environnement sur les comportements : la collaboration. Impossible de créer les conditions de la collaboration avec des cloisons et des portes fermées. Pour stimuler les échanges, Adidas mise beaucoup sur les ‘points de collision’, des zones où les collaborateurs peuvent se rencontrer spontanément pour échanger des idées lorsqu’ils circulent dans l’entreprise. De même, impossible de stimuler la curiosité des équipes et les partages d’idées si les bureaux sont fixes.
En développant des environnements flexibles, la DRH veut montrer l’importance de la mobilité et inviter chacun à vivre de nouvelles expériences, s’asseoir avec des personnes différentes. Le groupe fournit tout ce qui est disponible dans la plupart des bureaux modernes. La différence est que les collaborateurs sont invités à choisir, à tout moment, le type d’espaces dans lequel ils veulent travailler. Des espaces de travail différents pour différentes personnes et des différentes expériences.

« Chez ManpowerGroup, l’approche du travail a évolué depuis que nous avons mieux conscience de la corrélation entre l’engagement des collaborateurs que nous plaçons chez nos clients et les résultats de l’entreprise, explique Nicholas Stroud. Si nous ne parvenons pas à offrir à nos collaborateurs une expérience exemplaire, nous ne pouvons attirer et fidéliser les talents sur le long terme, et ne pouvons donc être en mesure de placer les bonnes personnes chez nos clients. Ainsi, le Net Promoter Score (NPS) que nous utilisons à la fois pour évaluer le niveau de satisfaction de nos collaborateurs et celui de nos clients montre clairement que le premier a un impact sur le second. Pour offrir toutes les garanties d’excellence à nos clients, nous devons donc assurer la fidélité de nos collaborateurs en instaurant un climat de confiance et en multipliant les expériences gratifiantes. Un des enjeux clés pour nous aujourd’hui est de comprendre comment nous pouvons améliorer cette expérience collaborateurs. »

Aborder l’expérience collaborateurs par « moments »

« Avant de découvrir le concept des moments, nous avions tendance à aborder l’expérience des collaborateurs de manière holistique, explique Nicholas Stroud. Nous avons toujours eu plus ou moins conscience que certains aspects comptaient plus que d’autres dans le parcours de nos collaborateurs, mais ce n’était pas explicitement inscrit dans notre culture. Aujourd’hui, nous saisissons mieux l’utilité de décomposer l’expérience de ces collaborateurs à un niveau individuel. C’est pourquoi nous privilégions une approche par ‘moments’. » Une stratégie cohérente avec les valeurs fondatrices de ManpowerGroup. « Nous sommes une organisation internationale obéissant à une mission précise : changer le monde en aidant les individus à trouver un travail qui fait sens pour eux. »

Quand célébrer le premier jour de travail devient viral

S’interrogeant sur les moments les plus importants pour les collaborateurs placés par Manpower, Nicholas Stroud et son équipe ont réalisé que le premier jour de travail était l’un des temps les plus forts. « Rappelez-vous votre premier poste et votre première journée de travail. Ce sont des moments que vous n’oublierez jamais ». Nicholas Stroud et ses équipes ont donc lancé en 2016 le programme « I got the job » (J’ai décroché le poste) pour marquer ce moment et partir d’emblée sur une note positive. « Nous avons commencé à tester le programme dans notre agence de Milwaukee dans le Wisconsin. Nous avons pris en photo des collaborateurs tenant un panneau « I got the job » lors de leur première journée. Nous avons posté ces photos sur notre page Facebook en demandant à nos abonnés de les féliciter avec nous. La mobilisation a été incroyable : nous avons enregistré la publication la plus ‘likée’ de notre compte US, avec plus de 5 500 mentions ‘J’aime’. Et le programme s’est propagé de lui-même dans tout ManpowerGroup, sans que Nicholas Stroud et son équipe n’aient besoin d’intervenir. « Une agence de New-York nous a contactés aussitôt après avoir vu notre post. Ils voulaient savoir comment faire pour suivre l’exemple. Nous n’avions pas encore été au bout de notre test, mais nous avons préparé un kit avec tout ce dont ils avaient besoin pour commencer. Nous avons tout de suite compris que l’impact de ce programme allait être considérable. »

Qu’est-ce que l’expérience collaborateurs ?

L’expérience collaborateurs est au travail ce que l’expérience client est à la consommation : elle remplace la contrainte et l’obligation par le plaisir et le désir. C’est la somme de toutes les interactions qu’un individu vit avec son entreprise entre le moment où il y entre et le moment où il la quitte : ses missions, les rapports avec sa hiérarchie, les relations humaines qu’il a nouées, son environnement physique et digital, etc.
Selon les recherches de l’auteur, pour un même secteur, les entreprises « expérientielles » sont quatre fois plus rentables et génèrent 2,8 fois plus de chiffre d’affaires par collaborateur. Car une expérience collaborateurs réussie se traduit systématiquement par une expérience clients réussie.
Avant de vous lancer dans la création d’une expérience collaborateurs exceptionnelle vous devez définir et partager la raison d’être de votre entreprise, qui constitue le socle de la relation nouée avec vos équipes. Plus qu’une simple base line, la raison d’être correspond à sa mission : un objectif résumant l’impact que veut avoir l’entreprise sur la société. Exemple de raison d’être qui ne remplit aucun des critères, celle du cabinet d’audit EY « off rir le meilleur service afin de satisfaire les clients avec la meilleure rentabilité et les meilleurs délais possible » ne répond à aucun des critères. Au contraire, avec sa promesse « d’organiser toute l’information du monde pour la rendre utile et accessible universellement », Google propose une raison d’être fédératrice. Pour s’assurer qu’elle est partagée, les dirigeants de Google invitent régulièrement tous les acteurs de l’entreprise à la questionner collectivement.

Elle repose sur 3 piliers clés

Une fois la raison d’être définie et partagée, vous devez actionner les différents leviers qui permettront d’améliorer l’expérience proposée à vos collaborateurs. Complémentaires, ils s’articulent autour de trois axes :

• Environnement physique : de l’architecture des locaux au mobilier, en passant par la qualité de l’éclairage, l’implantation des bureaux, les équipements de détente, etc. Pourquoi est-ce important ? Parce que la qualité du lieu de travail a un impact direct sur le bien-être et la performance. Mais attention à ne pas vous tromper de stratégie. Bon nombre de dirigeants choisissent de miser sur le ludique, or si les plateaux sont mal isolés phoniquement, si la typologie des bureaux ne permet pas de se concentrer correctement ou si l’accent mis sur les espaces de détente entre en contradiction avec une culture du travail acharné, alors leurs efforts ne servent à rien ! Concentrez-vous uniquement sur l’optimisation de quatre paramètres clés du bien-être : la concentration, la collaboration, la transmission et la socialisation.