• Des parents surprotecteurs et aux attentes trop élevées.
• Des réseaux sociaux et d’une manière générale, une culture occidentale, qui présentent des modèles inaccessibles et irréalistes.

Pour sortir de cette tendance destructrice, valorisez les efforts faits et la discipline plutôt que la perfection. Développez le réflexe d’apprendre de vos erreurs et pratiquez l’amour inconditionnel envers vos enfants : montrez-leur que vous les aimez tels qu’ils sont, indépendamment de leurs performances.

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À la tête d’un fonds spécialisé dans l’investissement dans les start-up, Scott Sill a constaté dès les premières années de son activité en 2003 que les mauvais retours sur investissements étaient presque toujours imputables à des dysfonctionnements relationnels. Pour apprendre à reconnaître et résoudre ces problèmes, il s’est alors adressé à Jody Foster (auteur de The Schmuck in my office). « La relation entre nous, les investisseurs qui siégons au board et prenons des décisions pour les entreprises dans lesquelles nous investissons, et les en- treprises elles-mêmes est toujours délicate. Mais en parvenant à mieux travailler ensemble, nous pouvons nous concentrer davantage sur la meilleure façon de développer ces entreprises. » Ménager l’égo d’un CEO narcissique

« Le narcissisme est une bonne chose chez un dirigeant, mais à petite dose, remarque Scott Sill. Dans les start-up, par exemple, c’est souvent ce qui rend les entrepreneurs particulièrement inno- vants. Mais les problèmes apparaissent lorsque ce trait de caractère les pousse à dissimuler les difficultés… qui refont surface lorsqu’il est trop tard pour y remédier ». Et les risques ne se limitent pas au refus d’admettre les problèmes.
« Ce trait de caractère peut être exceptionnel dans un contexte bien précis. Mais le narcissique peut aussi très vite devenir nuisible. » L’un des revers les plus coûteux qu’a connu CB Nesbitt & Co est lié à un CEO narcissique. « Je n’ai pas su cadrer correctement mes échanges avec lui, car je n’avais pas compris que j’avais affaire à quelqu’un ne supportant pas le moindre commentaire négatif sur son entreprise. Nous ne parvenions pas à nous comprendre et j’ai dû me séparer de lui, ce qui a coûté 5 millions de dollars à CB Nesbitt & Co. Si je pouvais revenir en arrière, j’essaierais de le garder en poste en jouant sur ses points forts ; j’orienterais dès le départ nos échanges sur les facteurs clés de réussite de l’entreprise, plutôt que le pointer du doigt. »
Depuis, Scott Sill sait identifier quand le narcissisme peut devenir problématique et a développé des stratégies de communication plus efficaces pour gérer ce type de personnalité. « En étant plus attentif, j’ai réussi à modifier la dynamique de mes relations avec les CEO narcissiques, se réjouit-il. J’ai par exemple appris à faire mes feedbacks sans froisser leur égo, afin de les convaincre d’accepter mon aide. »

Extrait de Business Digest n°278, juillet-août 2017 :
D’après un entretien avec Scott Sill, Directeur Général de CB Nesbitt & Co (juin 2017).

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Extrait de Business Digest n°278, juillet-août 2017 :
D’après la synthèse du livre The Schmuck in My office: How to Deal Effectively with Difficult People at Work de Jody Foster et Michelle Joy (Hachette Books, mars 2017).

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Quand Pontus Bodelsson prend ses fonctions de CEO en 2015, le groupe de presse HD-Sydsvenskan, qui diffuse six journaux en Suède et publie trois sites Web d’informations, est en pleine mutation. Comme beaucoup d’acteurs du secteur des médias, l’entreprise n’a pas compris suffisamment tôt tous les impacts de la révolution digitale et n’a pas su faire évoluer suffisamment son business model. Pour favoriser la transformation de son entreprise le CEO œuvre depuis 2016 à développer une forte culture du questionnement.

L’urgence crée de la stupidité organisationnelle …
« Le professeur Mats Alvesson ne cesse de remettre en question les habitudes que les dirigeants tiennent pour efficaces. Son dernier livre The Stupidity Paradox, est provoquant, il m’a poussé à réfléchir à mes propres pratiques ». Réfléchir, une aptitude pour laquelle la plupart des individus sont naturellement outillés, mais qui fait parfois défaut en entreprise, surtout en période de changement permanent et de course frénétique, concurrence de nouveaux pure players, gratuité, etc. La crise du monde de la presse les oblige à se réinventer. Mais les difficultés financières créent un sentiment d’urgence qui ne laisse de temps à rien : « pour que l’entreprise fonctionne vite, nous nous persuadons que réfléchir est une perte de temps, et que les équipes doivent se focaliser sur les objectifs opérationnels », analyse Pontus Bodelsson. Aussi, plutôt que de mobiliser l’intelligence collective pour trouver de nouveaux leviers de création de valeur, l’entreprise a parfois eu tendance à se reposer sur ses lauriers.

… qui empêche toute clairvoyance !
Paradoxalement, même dans un groupe de presse comme HD-Sydsvenskan, rassemblant des journalistes talentueux qui ont naturellement tendance à remettre en cause l’autorité et dont le métier consiste à poser des questions, peut se développer une véritable stupidité organisationnelle. « Nous n’avons pas assez écouté les personnes qui remettaient en cause notre business model. Si nous l’avions fait il y a dix ans, si nous avions compris qu’Internet n’était pas juste un nouveau support de publication mais un vecteur de changement dans la manière de consommer l’information, nous aurions innové plus tôt. », analyse Pontus Bodelsson.

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« Dans l’entreprise, en politique, sur les marchés, dans la vie privée, nous nous complaisons dans la facilité et le confort que l’ordre procure à court terme, mais nous ne voyons plus quand il nous rend fragiles », soutient Tim Harford dans son dernier livre, Messy. Arguments redoutables et études scientifiques à l’appui, l’auteur constate que derrière la propension à l’ordre et à l’impression de sécurité qui en découle, se cache un risque élevé de vulnérabilité. Aussi, au lieu de céder à la tentation du contrôle, Tim Harford vous invite à ajouter un soupçon de chaos dans votre quotidien pour développer votre créativité, votre capacité de résilience et celles de vos collaborateurs.
Comment le désordre stimule la créativité
Dans son ouvrage, Tim Harford présente pléthore de recherches en psychologie qui dressent un pont entre « ruptures bordéliques » et créativité. Comment le chaos peut-il libérer la créativité ? Pour répondre, l’auteur reprend les propos de Brian Eno, compositeur et producteur anglais : « L’ennemi de tout processus créatif est l’ennui et notre meilleure alliée, la vigilance (…). C’est elle qui, éveillant l’esprit, stimule l’inspiration ». Comment alors briser toute routine pour mettre son esprit en alerte constante ? Cette quête explique par exemple le succès de méthodes de management chaotique telle la collaboration transversale entre équipes diversifiées, riches d’expériences, d’expertises et de bagages culturels variés. Autre pratique bordélique utilisée des les entreprises les plus innovantes au monde, telles que Google ou 3M : assigner à ses équipes plusieurs projets simultanément. Cette technique de gestion de projets parallèles, appelée « réseau d’initiatives » à quatre principaux avantages :

1. Les projets s’alimentent les uns les autres. Les connaissances acquises d’un côté offrent des clés pour avancer de l’autre.
2. Travailler en parallèle sur différents projets peut donner l’impression qu’il sera difficile de porter son attention sur chacun d’entre eux. En réalité, la simultanéité des tâches permet justement de se concentrer efficacement sur chacune d’elle.
3. Se focaliser sur un projet précis n’empêche pas le cerveau de travailler, inconsciemment, sur d’autres. C’est pourquoi les meilleures idées jaillissent souvent à des moments inattendus (sous la douche par exemple).
4. Tout travail a son lot d’impasses et de zones d’ombre. Pouvoir se tourner vers un autre projet donne la possibilité de prendre du recul sur un problème.
Managez le désordre créatif dans vos équipes
Le principal défi pour insuffler une part de désordre dans vos équipes est de savoir reconnaître les émotions que le chaos ambiant génère : stress et frustration. En analysant le ressenti d’équipes « bordéliques » (dont les membres changent fréquemment et dont les frontières géographiques et fonctionnelles sont floues) et d’équipes « ordonnées » (dont les collaborateurs, étroitement soudés, ont des objectifs précis), Tim Harford a fait une découverte surprenante¹. Les membres d’équipes ordonnées se sentent plus heureux et ont davantage confiance en leurs performances, tandis que ceux d’équipes bordéliques se disent malheureux et peu sûrs de leurs réalisations. Pourtant, en réalité, les équipes dites « bordéliques » sont plus performantes que leurs homologues pourtant bien ordonnées.

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Un changement de logo qui coûte des millions d’euros et sera finalement annulé parce que le public le conspue. Un séminaire d’entreprise sur le leadership que tous les participants considèrent comme une farce, mais subissent sans broncher. Une énième réorganisation inspirée par une thématique managériale à la mode, mais qui ne sera jamais suivie d’effet. Dans le secteur privé comme public, les exemples de stupidité organisationnelle abondent. Selon les chercheurs Mats Alvesson et André Spicer, les organisations ont même intérêt à la cultiver… jusqu’à un certain point. Car le jeu est à double tranchant : utile à court terme, la stupidité peut provoquer de graves dommages. Dans le monde bancaire, elle a fait le lit de la crise financière de 2008.

Aux origines de la stupidité : l’économie du savoir
Dès 1962, le théoricien du management Peter Drucker a pointé une évolution majeure du marché du travail : l’apparition d’un nouveau type de salarié, le « travailleur du savoir ». Doté d’un niveau de formation élevé, son capital est intellectuel, par opposition au capital physique du travailleur manuel. Mais contrairement aux idées reçues, l’accroissement de la main d’oeuvre qualifiée ne s’est pas accompagné d’une sophistication équivalente des tâches. En réalité, aujourd’hui encore, la plupart des emplois ne requièrent guère plus de qualification qu’il y a cinquante ans. Le mythe de l’entreprise « intelligente » a été en grande partie construit pour masquer une réalité moins brillante : la nécessité d’occuper un nombre croissant de (sur)diplômés à des postes ingrats, en leur donnant l’illusion d’une montée en compétences, à grands renforts de titres ronflants. Beaucoup de « nouveaux » métiers entrent ainsi dans la catégorie des « bullshit jobs », absurdes et vides de sens, que dénonce l’anthropologue américain David Graeber. D’où le paradoxe de la stupidité organisationnelle : occuper des cohortes d’individus très éduqués à des tâches inutiles, voire néfastes… sans qu’ils résistent.

Tout le monde est concerné par la stupidité, même les plus brillants
Les experts et les meilleurs talents sont peut-être davantage exposés à la stupidité. Non seulement les personnes brillantes ne sont pas épargnées par les tâches absurdes (reporting permanent, responsabilités managériales non souhaitées, réunions inefficaces, etc.), mais elles tombent comme les autres dans les biais cognitifs les plus courants, tout en étant persuadées d’être mieux immunisées.

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