1. Prévoir l’imprévisible… sans s’y noyer 

L’incertitude ne serait qu’un défi mathématique à résoudre. Depuis Blaise Pascal et sa fameuse « espérance de gain », les partisans de la décision rationnelle cherchent à dompter l’imprévisibilité grâce aux probabilités. Même si nous ne pouvons pas tout prévoir, notre cerveau étant incapable de traiter toute l’information disponible (Herbert Simon, père du concept de rationalité limitée), nous pouvons au moins tenter d’estimer les risques et prendre des décisions en connaissance de cause. La bonne boussole ? Choisir l’option dont le coût d’erreur est supportable, multiplier les portes réversibles plutôt que les paris à sens unique.

Angle mort : les modèles aident—jusqu’au jour où ils brisent. L’histoire regorge d’exemples où les meilleures analyses probabilistes ont volé en éclats face à l’imprévisible. En 2008, les modèles financiers affirmaient que la crise des subprimes était « quasi impossible » … 

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D’après

Thanks for the feedback: The science and art of receiving feedback well de Douglas Stone et Sheila Heen (Viking, mars 2014).

1/ DÉVELOPPEZ LA CONFIANCE  DE VOS ÉQUIPES DANS LES FEEDBACKS

Les membres de votre équipe doivent faire confiance au système de feedback que vous avez mis en place pour l’accepter et l’utiliser.

Discutez ouvertement de l’efficacité des feedbacks

Au-delà de la simple explication, la meilleure façon de faire adhérer vos équipes aux bienfaits d’un feedback est de discuter de ses aspects positifs et négatifs (au risque de souligner ses faiblesses), afin que chacun comprenne pourquoi vous avez choisi de promouvoir les échanges libres et ouverts et non uniquement les entretiens annuels d’évaluation. Discutez ouvertement des sujets suivants :

• les attendus : plus de progrès individuels et collectifs, des résultats plus rapides, plus de transparence…
• les risques : des discussions animées, des moments de tension, une charge émotionnelle amplifiée…

Soulignez également qu’une participation sans conviction biaiserait totalement la culture du feedback que vous aimeriez voir émerger.

Définissez collectivement l’outil qui vous sied

Invitez vos collaborateurs à suggérer comment les feedbacks doivent être utilisés dans l’équipe. Enjeu : qu’ils partagent leurs problèmes afin que l’amélioration du système devienne une responsabilité collective. Inciter les employés les plus réfractaires au feedback à participer à sa définition permet à la fois de faire émerger de nouvelles idées et de les sortir de la complainte et des critiques pour proposer quelque chose de constructif.

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Améliorer la confiance entre vos co-équipiers peut vous sembler hors de votre portée. Or vous avez un rôle à jouer pour huiler les rouages : 

• Mettez en place des processus de feedback collectifs réguliers. 
• Organisez et animez des temps d’entraide réciproque, inspirés des méthodes de co-développement. Avec le temps, déléguez-en l’animation. 
• Expliquez régulièrement la façon dont l’équipe fonctionne et rappelez-en les règles. Ces dernières doivent garantir la transparence des communications. 
• Utilisez toutes les opportunités, formelles et informelles, de favoriser une meilleure connaissance réciproque.  

Malgré vos actions, vos co-équipiers ont un faible niveau de confiance réciproque ? L’équipe ne sera pas performante, mais elle peut fonctionner a minima, tant que chacun sait à quoi s’attendre de la part des autres. C’est bien plus l’imprévisibilité des comportements que le manque de confiance qui nuit au fonctionnement d’une équipe.

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Entretenir de solides liens sociaux avec votre équipe permet une bonne santé physique et psychologique, et ses corollaires, créativité et performance ; mais fort est de constater sur le terrain combien nous en sommes loin. Surtout depuis la mise en place à marche forcée du travail à distance. Car entretenir des liens sociaux est plus complexe qu’il n’y paraît et exige plus que jamais une démarche volontariste. 

Mêlez-vous (aussi) de ce qui ne vous regarde pas 

Curieux constat : des tas d’individus travaillant ensemble, côte à côte ou à distance, sans pour autant être connectés le moins du monde. Alors qu’ils passent ensemble plus de temps qu’avec n’importe qui d’autre.  

Le sujet n’est pas nouveau et bien des chercheurs ont démontré l’impact de cette solitude sur la santé mentale, les capacités cognitives, la santé physique voire la longévité. Ce qui est nouveau, en revanche, ce sont les résultats de recherche de Sigal Barsade, professeur à Wharton et HakanOzcelik, ainsi qu’à l’Université d’État de Californie, et là, ça va réveiller le manager en vous :  

Cette solitude en situation de travail altère aussi la performance au boulot

En effet, la plupart des études menées jusqu’alors l’ont été dans des environnements extérieurs au travail, partant du principe que si vous êtes seul dans la vie, vous êtes seul tout le temps. C’est faux, archi faux. Selon les chercheurs la solitude dépend du contexte, et dans les organisations la solitude peut même être qualifiée d’épidémie, capable de générer une spirale infernale ! 

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• Avez-vous vraiment besoin d’une équipe ? La question peut surprendre, mais pour certains projets ou types de tâches, un groupe peut s’avérer suffisant. Demandez-vous, avant de déployer votre énergie à travailler sur la cohésion d’équipe, si une simple coordination des tâches entre les participants ne suffirait pas. Ne générez pas davantage de complexité !
• Vos collaborateurs ont-ils confiance en vous ? La confiance n’est pas seulement le fondement de l’équipe, elle est aussi facteur de performance et de bien-être au travail. Faites-en une priorité, par exemple en rendant visibles votre authenticité, votre vulnérabilité et votre empathie, … En fait votre côté humain !
• Avez-vous fait votre part du travail ? Un coach saura vous aider à mieux faire fonctionner votre équipe, mais son intervention aura moins d’impact si les bases ne sont pas là. Quelles sont-elles ? Une vision motivante, des objectifs qui ont du sens et du feedback régulier. À vous de jouer !

Le travail d’un coach ne remplace pas le travail de fondation qui vous incombe, palors … renez toute votre place !

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Vous êtes bombardés de signaux et vous ne les comprenez pas tous.  Des événements surviennent que vous n’aviez pas vu venir et dont vous ne pouvez pas anticiper les conséquences. Les règles de la propriété ont volé en éclat : vos ressources et votre production ne vous appartiennent plus vraiment et d’autres peuvent s’en servir pour faire ce que bon leur semble. Ce n’est pas le début d’un mauvais roman d’anticipation. C’est juste la description du monde dans lequel nous sommes déjà entrés.
Et que David Weinberger nous invite à visiter en 6 questions clé.

Prêt pour le voyage ? Et si vous commenciez par poser vos bagages de certitudes, parce qu’ils ne vont pas vous servir à grand-chose ?

1. Aurez-vous toujours besoin de comprendre ? #Complexité 
2. Chercherez-vous toujours à garder un coup d’avance ? #Inanticipation
3. Sauriez-vous (vraiment) embrasser l’imprévu ? #Interopérabilité
4. Quelle sera votre vision du progrès ? #Générativité
5. Préférez-vous le cap ou l’horizon ? #Possibilités
6. Laisserez-vous les machines décider toutes seules ? #Moralité

David Weinberger nous offre un must read (son livre, Everyday Chaos, Harvard Business Review Press, 2019) ou les 55 minutes passées avec lui en vidéo !

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Les récompenses matérielles ne confirment en rien, voire sapent l’engagement à long terme. Mieux vaudrait miser sur les valeurs et leur déclinaison en actions tournées vers autrui. C’est l’expérience réussie du docteur Okochi, qui a pratiqué des actes de compassion et de reconnaissance envers chacun de ses employés : il a cherché à identifier l’idéal de chacun d’eux, puis à les aider à l’atteindre. 

Le mouvement s’est répandu et le personnel soignant a décliné cet état d’esprit entre collègues et envers les patients, renversant ainsi la spirale négative qui s’était installée (une infirmière ayant même été au-delà de sa mission en accompagnant un couple âgé à l’hôpital régional). 
À leur tour, les patients s’investissent dans la vie de la clinique et contribuent à animer la fête annuelle. La réaction en chaîne (de compassion) s’est ainsi ancrée ! 
Les résultats se sont améliorés lorsque les objectifs financiers ont cédé le pas aux valeurs humaines et à la pratique de l’empathie. Les employés ont même créé un manga pour raconter cette aventure humaine ! Une belle idée à dupliquer autour de vous ? 

L’article La spirale vertueuse de la compassion est apparu en premier sur Business-Digest.

Vous entendez partout des injonctions paradoxales à être agile et adaptable. Vous aimeriez bien l’être, mais vous avez déjà du mal à rester à flot, alors la proactivité et la flexibilité, ça sera quand vous aurez le temps … Erreur. Vous avez bien plus de potentiel à évoluer que vous ne le pensez, mais personne ne vous a appris à le développer.  

D’après

Hidden Potential de Adam Grant (Penguin Publishing Group, 2023). 

1 – Oubliez ces idées fausses (le potentiel n’est pas un don définitif) 

Le potentiel, ou la capacité à continuer de progresser, est souvent perçu comme un don inné, distribué en quantités inégales et fixes. Or des études¹ menées sur des artistes, des scientifiques et des sportifs de haut niveau viennent démonter un certain nombre d’idées fausses sur le potentiel et rassurer chacun sur ses capacités. 

• Le potentiel est corrélé au QI. Faux. 
  Une étude menée sur des joueurs d’échecs a montré que le quotient intellectuel des joueurs n’a qu’un très faible impact sur leur niveau de performance². Un QI élevé permet d’apprendre plus rapidement à jouer, mais cet avantage diminue avec le temps. Ce sont bien plutôt la discipline, la détermination et un apprentissage proactif qui permettent d’atteindre les niveaux de maître et de grand maître et, d’une manière générale, de s’améliorer. 

• Le potentiel s’exprime très tôt. Faux  
  Il existe certes de très jeunes prodiges du piano, un Mozart, ou des entrepreneurs qui réussissent à 20 ans. Il existe aussi ce que les Anglo-Saxons appellent les late bloomers. Ces personnes, telles Bach, s’épanouissent sur le tard, une fois qu’elles ont eu l’opportunité de découvrir et de développer leurs talents. Si vous avez peu de chances d’obtenir la médaille Fields au-delà de la quarantaine, il vous reste beaucoup d’autres domaines où exceller ! 

• Le potentiel est un point de départ. Faux. 
  Nous avons tendance à évaluer le potentiel à partir de ce que nous voyons aujourd’hui, à partir des aptitudes déjà visibles. En réalité, ces aptitudes ne présagent en rien des performances futures. Le potentiel réside bien plutôt dans la capacité à continuer de progresser. Il répond davantage à la question « Quelle distance êtes-vous capable de parcourir ? » qu’à la question « Quels sont vos points forts ? »  

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L’article Le Syndrôme ChatGPT : Libérez votre potentiel !  est apparu en premier sur Business-Digest.