Que pensez-vous de ce que l’autre pense ?

Chacun a naturellement tendance à imaginer que les priorités de son interlocuteur sont les mêmes que les siennes, ce qui est totalement trompeur. La prudence et la réflexion quant aux objectifs de l’autre partie, quelle que soit la relation, est donc de mise. Or, en dépit de différences, nous pouvons nous comprendre et pénétrer nos mondes réciproques. Lorsqu’on parle des autres, en fait, on parle de soi : en effet le genre humain est fait de génériques, les caractéristiques humaines. Fondamentalement, plus de choses nous rapprochent qu’il n’y en a qui nous opposent. Mais comme le dit Paul Valery, « Les hommes se distinguent par ce qu’ils montrent et se ressemblent par ce qu’ils cachent ».

Chacun possède en lui un canevas optionnel et potentiel de comportements. Plus il est vaste, plus l’individu a de chance pour s’adapter à toute situation et ce qu’il fera prouvera ce qu’il est. Mais cette potentialité doit trouver ses théâtres d’action : car c’est dans l’action et l’expérimentation que nous forgeons nos expériences qui à leur tour nous donneront suffisamment confiance pour tenter de nouvelles aventures. La précocité des influences (en particulier parentales) et des expérimentations réussies font le lit de notre potentiel en nous faisant sortir de nous-mêmes et nous confronter à l’altérité : les voyages ne forment-ils pas la jeunesse ? « Le temps contraint, l’espace libère », disait Bachelard. Répéter l’habituel est mortifère (tout système constant est un système mort). Mais ouvrir l’espace d’imagination, de comparaison ou de choix libère de ses pesanteurs. Se découvrir dans l’action, mais se consolider dans la réflexion.

Nous pouvons ainsi nous adapter à toutes les cultures, différences, situations existantes et à venir. Critiquer d’autres façons de penser, de voir et de se comporter que les siennes, revient, en fait, à réaliser une projection de celles que nous possédons mais n’utilisons pas encore. D’où l’impératif d’agilité et de flexibilité face à la différence.

Préjuger peut être utile

Ne vous fiez pas forcément à votre instinct. Si votre « instinct » vous dit que cette personne est « parfaite pour le poste », cela peut simplement signifier que vous êtes à l’aise en sa présence, qu’elle vous ressemble.

Tracer des lignes directrices claires s’appuyant sur vos données pour recruter, promouvoir et prendre des décisions importantes vous aidera à lutter contre les préjugés inconscients.

Par exemple, Envisagez de mettre en place des tests et des jeux de recrutement, mais n’oubliez pas de les faire passer à tous vos candidats. Même au fils de votre meilleur ami.

Le phénomène de stéréotype provient du processus naturel de catégorisation destiné à simplifier l’environnement d’un nombre important d’informations. Cette catégorisation entraîne aussi un jugement de valeur, des interprétations de l’image des autres au travers de notre propre système de valeurs. Dans cette vision programmée que nous avons des autres, nos attitudes, nos comportements à leur égard sont largement déterminés.

Or nous avons rarement l’intention de nourrir des préjugés injustes envers les autres, pourtant, nous véhiculons tous, souvent inconsciemment, des idées reçues. Comment alors lutter contre l’invisible, à savoir nos propres préjugés et ceux des autres, afin de promouvoir la diversité et rendre nos équipes plus accueillantes et performantes ?

“Bon point de départ pour analyser vos propres préjugés, faites un test en ligne et analysez vos contacts et interactions sociales. Vous pouvez également vous poser quelques questions simples : si vous concevez des produits : qui les teste ? À quelles conférences assistez-vous ? Si vous êtes thérapeute ou médecin, comment appréhendez-vous les doléances de vos patients en fonction de leur sexe et de leur origine ?”

Commencez par toujours par clarifier une même raison d’être, à partir de valeurs communes conçues par l’ensemble de l’équipe. Partagée, mise en commun, elle devra souvent être rappelée, bien plus souvent que dans le cadre d’une équipe plus « homogène ».

Une organisation ne peut fonctionner que si ses membres partagent les mêmes valeurs. L’intelligence collective ne se décrète pas, elle se travaille : mal gérée, la diversité d’une équipe peut vite devenir un élément perturbateur, qui ruine le travail collectif. Et en sera accusée alors que c’est l’absence de raison d’être, de but commun, qui en sera la responsable.

Rien de plus faux. Si recruter des clones est une belle erreur, en revanche, rien ne devrait vous empêcher d'embaucher des personnes ayant des valeurs compatibles voire similaires.  La diversité de la personnalité et de l'expérience apporte nouvelles idées et compétences complémentaires ; des valeurs partagées, elles, favorisent l'engagement et la collaboration.  

Pourquoi alors est-ce si mal vu de parler de « compatibilité culturelle » ? En raison de de 4 mauvaises idées reçues que Hofmans et Judge ont décortiqué :  

Idée reçue #1 : la culture est un « nice to have » mais en rien une nécessité ; pour ceux qui pensent que seule la compétence joue dans un recrutement…  

Idée reçue #2 : recruter en fonction de cette compatibilité nuit à la diversité … Alors là, ce serait confondre les valeurs d’une personne et ses caractéristiques de genre, d’ethnicité, de nationalité etc…  

Idée reçue #3 : recruter en fonction de cette compatibilité nuit à l’innovation. Pourquoi des gens divers, pensant différemment ne partageraient-ils pas les mêmes valeurs ?   

Idée reçue #4 : recruter en fonction de cette compatibilité est un art, non une science. Se baser uniquement sur son intuition pour décider amène des biais tel que recruter « semblable à moi » plutôt que « aligné avec la culture de l’organisation ». Donc un tel recrutement ne peut s’improviser sans mesure appropriée. En clair, ce n’est en rien une fantaisie.