Wolfowitz, Rivera et Ware proposent plutôt de préparer un plan global pour faire face à chacun de ces scénarios catastrophe : 1) dommages durables apportés à vos infrastructures (action terroriste, blocage,…) ; 2) faille technologique (vol de données, brèches de sécurité dans une technologie clé,…) ; 3) catastrophes naturelles (inondation, ouragan, tremblement de terre, tsunami, incendies,…). Attention à cette catégorie, ces risques sont souvent sous-estimés ! 4) ou nouvelles formes de guerres entre États (attaques cyber, espionnage industriel, …).

Pour chacun de ces cas possibles, y compris ceux qui seraient a priori impensables, ils suggèrenet de ‘sentrainer, s’entrainer et s’entrainer :

– Simulez ces crises, testez les plans, ajustez-les et répétez régulièrement pour ancrer les bons réflexes.

– Mettez l’accent sur l’intelligence économique et la collecte d’informations : comment repérerez-vous le plus en amont possible les signaux annonciateurs d’une crise asymétrique ?

Plus que sur le plan lui-même, travaillez plutôt sur les processus : ce sont eux qui vous aideront à faire face le jour venu.

Pour aller plus loin : « Planning for the unexpected », Strategy+Business, Paul Wolfowitz, Kristin Rivera, Glenn Ware, 9 octobre 2018.

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Pourquoi la dissidence est une attitude payante 

La notion de rébellion provoque des réactions ambivalentes. Certains rebelles sont admirés, portés aux nues pour leur audace et leur créativité (Steve Jobs). Mais leur potentiel subversif fait peur : perçus comme des pirates sans foi ni loi, parias en puissance, ils suscitent aussi le rejet. À raison lorsqu’ils mettent leurs talents au service d’une mauvaise cause, tel le brillant autodidacte Bernard Madoff, créateur de l’une des escroqueries les plus ingénieuses de l’histoire des sociétés d’investissements. Mais il vous est possible de transgresser les règles de manière honnête et constructive, et, selon Francesca Gino, c’est même recommandé pour votre réputation. L’auteure constate en effet qu’au sein d’une organisation, le principal frein à la dissidence positive est la crainte de saboter sa carrière. À tort : afficher un comportement « non aligné » vous permet au contraire de gagner en assertivité, en crédibilité et en leadership. Une étude menée par Francesca Gino sur plusieurs centaines de collaborateurs d’entreprises américaines prouve que des attitudes jugées « rebelles » (exprimer ouvertement son désaccord, ne pas se conformer aux attentes de la hiérarchie, ignorer les codes vestimentaires en vigueur…) boostent votre confiance, accroissent la reconnaissance de vos compétences et sont même perçues comme des signes de statut et de pouvoir. Corollaire et cerise sur le gâteau : les équipes suivent plus facilement un leader rebelle ! 

Secouez les habitudes pour remotiver  

Extrait de Business Digest N°300, Octobre 2019

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Prendre conscience des biais de la prise de décision

Michel Fattal est passé par les fourches caudines de Harvard dans le cadre de YPO (Young Presidents’ Organization). L’enseignement qu’il a pu s’approprier sur la prise de décision reposait, entre autres, sur la méthode des cas, chère à Harvard. Mais il a pris conscience que si elle présente un intérêt pour faire réfléchir à la prise de décision complexe et donner un cadre méthodologique, elle reste difficilement transposable dans un monde qui a la bougeotte. De plus, « la prise de décision est souvent polluée par l’irrationalité des acteurs en présence, ce qui est difficile à gérer. Liant ces deux constats (les cas et les biais), il a lui-même développé sa méthodologie, basée sur le test de l’hypothèse et sur le modèle de l’inversion. Poussant plus loin, et en partenariat avec Olivier Sibony et HEC Paris, une formation a été développée pour les membres de YPO et devrait être délivrée en 2019 sur le campus de HEC Paris.

L’exemple par la preuve ; lors de la prise de décision

Extrait de Business Digest N°290,octobre 2018

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Cette semaine nous avons sélectionné pour vous The Employee Experience Advantage de Jacob Morgan.

Depuis quelques années, nous assistons à l’émergence d’un nouveau type d’entreprises. Ces dernières se concentrent davantage sur l’expérience employé comme moteur d’innovation et d’efficacité. Ainsi, elles parviennent à dénicher et à embaucher les meilleurs, mais aussi à rendre le travail plus engageant. À la clé : une augmentation significative de leur performance et de la satisfaction client. Bien plus qu’une responsabilité des ressources humaines, l’expérience collaborateur peut devenir un véritable avantage concurrentiel. Alors, comment les entreprises peuvent-elles créer un environnement de travail où les collaborateurs se rendent par plaisir, et non par nécessité ? En procédant à des changements organisationnels profonds et non en se contentant de mesures isolées (team building, cours de yoga, cantine bio, etc.), nous explique Jacob Morgan. L’auteur recommande ainsi de se concentrer sur les trois dimensions clés de l’expérience collaborateur :
• L’environnement physique
• L’environnement culturel
• L’environnement technologique
Pourquoi nous avons choisi ce livre
Dans son dernier ouvrage, Jacob Morgan, auteur à succès et co-fondateur de l’entreprise de conseil The Future of Work Community, guide le lecteur dans la création d’une expérience de travail en mesure d’engager les collaborateurs et de libérer la performance. Soutenu par un large projet de recherche comprenant plus de 150 études et articles, accompagnés d’interviews de dirigeants et de cas d’entreprises internationales, ce livre a pour ambition de repenser radicalement la relation que nouent les collaborateurs avec leur entreprise.
The Employee Experience Advantage de Jacob Morgan (Wiley, mai 2017)

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Pour dépasser les limites inhérentes aux nouvelles technologies en 2017, les entreprises travailleront à prendre un visage plus humain :

3. Pour suivre le rythme de l’évolution des technologies, les entreprises, soucieuses de s’imposer comme de véritables structures apprenantes, investiront plus largement dans le développement de leurs collaborateurs. L’intensité des changements s’accélérant, tout comme le nombre de tâches jusqu’alors réservées à l’homme qui sont désormais automatisées, les entreprises prennent conscience de la nécessité d’adapter leurs talents. Si certaines peuvent faire le choix d’investir plus massivement dans la formation, d’autres considèrent qu’il appartient à chaque employé de se former. Elles sont ainsi de plus en plus nombreuses à inciter leurs collaborateurs à prendre en main leur propre évolution et à apprendre « sur le tas ». Pour cela, elles encouragent à échanger connaissances et expertises avec d’autres et à s’atteler à la résolution de problèmes concrets.

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Quand Pontus Bodelsson prend ses fonctions de CEO en 2015, le groupe de presse HD-Sydsvenskan, qui diffuse six journaux en Suède et publie trois sites Web d’informations, est en pleine mutation. Comme beaucoup d’acteurs du secteur des médias, l’entreprise n’a pas compris suffisamment tôt tous les impacts de la révolution digitale et n’a pas su faire évoluer suffisamment son business model. Pour favoriser la transformation de son entreprise le CEO œuvre depuis 2016 à développer une forte culture du questionnement.

L’urgence crée de la stupidité organisationnelle …
« Le professeur Mats Alvesson ne cesse de remettre en question les habitudes que les dirigeants tiennent pour efficaces. Son dernier livre The Stupidity Paradox, est provoquant, il m’a poussé à réfléchir à mes propres pratiques ». Réfléchir, une aptitude pour laquelle la plupart des individus sont naturellement outillés, mais qui fait parfois défaut en entreprise, surtout en période de changement permanent et de course frénétique, concurrence de nouveaux pure players, gratuité, etc. La crise du monde de la presse les oblige à se réinventer. Mais les difficultés financières créent un sentiment d’urgence qui ne laisse de temps à rien : « pour que l’entreprise fonctionne vite, nous nous persuadons que réfléchir est une perte de temps, et que les équipes doivent se focaliser sur les objectifs opérationnels », analyse Pontus Bodelsson. Aussi, plutôt que de mobiliser l’intelligence collective pour trouver de nouveaux leviers de création de valeur, l’entreprise a parfois eu tendance à se reposer sur ses lauriers.

… qui empêche toute clairvoyance !
Paradoxalement, même dans un groupe de presse comme HD-Sydsvenskan, rassemblant des journalistes talentueux qui ont naturellement tendance à remettre en cause l’autorité et dont le métier consiste à poser des questions, peut se développer une véritable stupidité organisationnelle. « Nous n’avons pas assez écouté les personnes qui remettaient en cause notre business model. Si nous l’avions fait il y a dix ans, si nous avions compris qu’Internet n’était pas juste un nouveau support de publication mais un vecteur de changement dans la manière de consommer l’information, nous aurions innové plus tôt. », analyse Pontus Bodelsson.

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Un changement de logo qui coûte des millions d’euros et sera finalement annulé parce que le public le conspue. Un séminaire d’entreprise sur le leadership que tous les participants considèrent comme une farce, mais subissent sans broncher. Une énième réorganisation inspirée par une thématique managériale à la mode, mais qui ne sera jamais suivie d’effet. Dans le secteur privé comme public, les exemples de stupidité organisationnelle abondent. Selon les chercheurs Mats Alvesson et André Spicer, les organisations ont même intérêt à la cultiver… jusqu’à un certain point. Car le jeu est à double tranchant : utile à court terme, la stupidité peut provoquer de graves dommages. Dans le monde bancaire, elle a fait le lit de la crise financière de 2008.

Aux origines de la stupidité : l’économie du savoir
Dès 1962, le théoricien du management Peter Drucker a pointé une évolution majeure du marché du travail : l’apparition d’un nouveau type de salarié, le « travailleur du savoir ». Doté d’un niveau de formation élevé, son capital est intellectuel, par opposition au capital physique du travailleur manuel. Mais contrairement aux idées reçues, l’accroissement de la main d’oeuvre qualifiée ne s’est pas accompagné d’une sophistication équivalente des tâches. En réalité, aujourd’hui encore, la plupart des emplois ne requièrent guère plus de qualification qu’il y a cinquante ans. Le mythe de l’entreprise « intelligente » a été en grande partie construit pour masquer une réalité moins brillante : la nécessité d’occuper un nombre croissant de (sur)diplômés à des postes ingrats, en leur donnant l’illusion d’une montée en compétences, à grands renforts de titres ronflants. Beaucoup de « nouveaux » métiers entrent ainsi dans la catégorie des « bullshit jobs », absurdes et vides de sens, que dénonce l’anthropologue américain David Graeber. D’où le paradoxe de la stupidité organisationnelle : occuper des cohortes d’individus très éduqués à des tâches inutiles, voire néfastes… sans qu’ils résistent.

Tout le monde est concerné par la stupidité, même les plus brillants
Les experts et les meilleurs talents sont peut-être davantage exposés à la stupidité. Non seulement les personnes brillantes ne sont pas épargnées par les tâches absurdes (reporting permanent, responsabilités managériales non souhaitées, réunions inefficaces, etc.), mais elles tombent comme les autres dans les biais cognitifs les plus courants, tout en étant persuadées d’être mieux immunisées.

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