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L’entreprise plateforme, du contrôle à l’orchestration des ressources

Mehdi Ramdani — Fri, 02 Apr 2021 15:44:06 +0000

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Digitalisation : vous avez des atouts uniques

Françoise Tollet — Thu, 19 Sep 2019 22:00:00 +0000

Que va-t-il se passer à votre avis si vous vous contentez des rentes de situation de vos vaches à lait ? Certains l’ont payé cher. Des pans entiers de la distribution américaine ont cédé face à la concurrence d’Amazon et consorts : les (supposés) insubmersibles Barnes and Nobles, Toys R Us et Sears ont fait faillite, Blockbuster a été enterré par Netflix… La liste des entreprises établies balayées par les starts-up de la Silicon Valley est longue. Pour autant, faut-il absolument s’exciter sur votre transformation digitale ? Un peu oui, car les « nouveaux barbares » n’ont aucune raison d’avoir systématiquement raison de votre industrie. En revanche, ne vous transformez pas en singeant leurs pratiques  (ils resteront les plus forts à leur propre jeu), mais au contraire appuyez-vous sur les forces et atouts uniques de votre entreprise pour cannibaliser intelligemment vos activités déclinantes et développer de nouvelles opportunités de croissance. Car vous avez le pouvoir de renverser la donne à votre avantage !

Avec la transformation digitale, inversez la vapeur

Selon vous, qui est aujourd’hui l’entreprise la plus en pointe sur les nouvelles mobilités ? Qui a été la première à investir dans un acteur majeur du partage d’automobiles ? Qui est autorisée à tester plus de véhicules autonomes sur les routes californiennes que tous ses autres concurrents ? Qui est le pionnier de la voiture électrique abordable  ? Et dont le modèle d’affaires a été pensé pour prospérer dans un monde où de moins en moins de gens seront propriétaires d’une automobile ? Tesla ? Uber ? Non : la « vénérable » General Motors, fondée en 1908, qui a frôlé la faillite il y a 10 ans. Et a su rebondir en embrassant la transformation digitale. Disrupter les disrupteurs, c’est donc possible ! À condition de s’y atteler dès maintenant : aujourd’hui, le statu quo est une option périlleuse ; les cartes se rebattent trop vite pour attendre. Or peu d’entreprises traditionnelles se sont véritablement engagées sur cette voie. Selon les auteurs, vous avez devant vous trois à cinq ans pour mener à bien votre transition digitale. Vos premières tentatives n’ont pas été concluantes  ? Ce n’est pas un problème, au contraire : les premiers « ratés » expérimentés nourrissent votre courbe d’apprentissage. Car il ne s’agit pas de se précipiter pour copier les recettes qui ont fait le succès des jeunes pousses du numérique. Todd Hewlin et Scott Snyder recommandent de conserver un équilibre entre votre rentabilité à court terme, assurée par vos activités traditionnelles, et vos investissements digitaux disruptifs.

Vous avez des avantages uniques à valoriser 

Les grandes entreprises traditionnelles possèdent une puissance de tir à faire pâlir d’envie les stars de la SiliconValley : encore faut-il en être conscient pour les utiliser à bon escient. Parmi vos atouts : votre capacité à auto-financer vos innovations grâce aux revenus tirés de vos « vaches à lait ». Microsoft a développé avec succès sa plateforme d’externalisation des ressources informatiques Azure sur le marché très concurrentiel du cloud grâce au « trésor de guerre » que représentent lesmilliards générés par ses logiciels historiques Office et Windows.Autre atout clé : la puissance d’une marque installée et reconnue.

Extrait de Business Digest N°299, septembre 2019

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Cap sur le Congrès – les nouvelles règles du pouvoir

Emmanuelle Meylan — Thu, 29 Aug 2019 22:00:00 +0000

La campagne de quatre candidates démocrates pour les élections de mi-mandat y sont suivies à la loupe. Parmi elles Alexandria Ocasio-Cortez, jeune serveuse de 29 ans, venue des quartiers pauvres de New York, issue de l’immigration et sans expérience politique a remporté le scrutin face à un adversaire (« vrai » politicien) qui n’avait pas eu de concurrent depuis 14 ans. La campagne et la victoire d’Alexandria Ocasio-Cortez répondent à ces nouvelles règles du pouvoir : une communication qui déclenche des actions, avec la valorisation et l’appartenance à une communauté d’intérêt ou de valeurs. Une maitrise de l’art de la foule, qui va avec celle des réseaux sociaux pour démarcher et recruter jusqu’aux abstentionnistes convaincus. La combinaison de ces deux règles ont permis à la candidate de constituer une vraie communauté et de s’en faire l’égérie. Dernière règle : conjuguer ancien et nouveau pouvoir : on retiendra la hargne et le talent oratoire d’Alexandria, dignes des politiciens les plus chevronnés ou encore sa présence permanente sur le terrain.

Le parcours d’Alexandria Ocasio-Cortes prouve que ce renversement n’est plus l’affaire des start-ups ou collectifs spontanés mais va jusqu’à bousculer les plus hautes (et rigides) institutions dans un pays où ce type de scénario était alors difficilement envisageable. On ne le répètera jamais assez : tenez compte de ces nouveaux modes d’influence, devenus un des leviers les plus efficaces pour renouer pouvoir et « vraie vie ». Mais attention, Trump utilise ces mêmes moyens pour faire campagne et connaît le résultat (fake news, manipulations…). Il semblerait que les nouveaux pouvoirs soient sensibles à manipuler pour retomber dans le schéma classique d’une politique politicienne. Vigilance donc.

Pour aller plus loin :
1-« Comprendre les nouvelles règles du pouvoir » (Business Digest n°292, décembre-janvier 2018)
2- Cap sur le Congrès, de Rachel Lears (mai 2019, Netflix)

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Dre et Iovine : rebelles inspirants

Emmanuelle Meylan — Tue, 09 Apr 2019 22:00:00 +0000

Deux autodidactes devenus des leaders dans leur business, en bousculant pas mal les codes. Certes, avec ces deux-là on est loin des grandes théories d’Harvard. Pourtant, leur histoire, relatée dans le documentaire The Defiant One (sur Netflix) pourrait bien vous inspirer.
Dans ce binôme de choc la combinaison est simple : Dre est l’innovateur, artiste perfectionniste, toujours en recherche d’inspiration et qui expérimente. Jimmy Iovine, est le propulseur, l’entrepreneur fou qui transforme ces idées en véritables business. Ajoutez à cela un peu de culot, de risque et de non conformisme.

L’exemple qui résume cette collaboration est la création de la marque de casques Beats. À partir d’un objet, qui n’est pas nouveau, sont combinés l’expertise de Dre pour le son, son nom apposé sur les casques et les instincts et le don d’Iovine pour le marketing. Résultat : des casques à plus de 200 dollars que tout le monde s’arrache et une marque revendue à Apple pour 3 milliards de dollars. Et l’origine d’Apple Music : c’est eux aussi !

Je connaissais déjà la carrière et le business de Dre, mais j’ai vraiment aimé la façon dont le film fait le portrait des deux hommes et décrit leur collaboration, avec ces qualités et postures dans lesquelles chacun trouvera source d’inspiration. À découvrir, donc, l’histoire du fils d’immigré italien de New York et de l’enfant des quartiers pauvres de L.A devenus un duo de businessmen hors pair.

Pour en savoir plus :

The Defiant Ones (Netflix, 2017)

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Comment Netflix a déployé une culture agile incontestable

Caroline Schuurman — Thu, 26 Apr 2018 22:00:00 +0000

Patty McCord était Chief Talent Officer de Netflix de 1998 à 2012. Au cours de cette période, les équipes de Netflix ont connu des changements turbulents et une croissance rapide, passant de petit service de DVD par courrier au statut de géant mondial des médias et du streaming vidéo, perturbant toute une industrie. Et c’est leur culture très particulière qui a permis cette transformation radicale, dont les pratiques et comportements sous-jacents peuvent être reproduits par d’autres entreprises : « Que chacun se sente libre de s’inspirer des pratiques que nous avons utilisées pour déployer les comportements clés qui ont rendu la culture Netflix si souple ».

Commencez par tout questionner

Comment Patty McCord a-t-elle réalisé qu’elle devait rompre avec les pratiques de gestion traditionnelles chez Netflix ? « J’ai juste commencé à examiner le pourquoi de ce que nous faisions », raconte-telle. « Par exemple, pourquoi l’évaluation annuelle de la performance ? Quel est son but ? Si le feedback est très utile aux équipes, pourquoi le faire une seule fois par an ? C’est trop peu ». Ce questionnement a conduit Patty et le reste de l’équipe de direction non seulement à éliminer les revues de perfor- mance annuelles mais aussi beaucoup d’autres procédures de management traditionnelles pourtant sacrées. Dès lors que vous commencez à questionner des pratiques, même acquises, vous constatez que bon nombre de procédures ne sont plus en phase avec les impératifs de fonctionnement tels que l’adaptabilité, l’innovation et la rapidité. « Questionnez ce que vous faites, et trouvez une réponse logique à la question ; le plus important est que vous décidiez consciemment si la façon dont vous avez toujours travaillé fonctionne toujours aussi bien. Ne le faites pas parce que vous avez toujours fait ainsi ; faites-le parce que vous avez décidé que ça marche ! ».

Libérer des équipes de règles inutiles

Patty McCord et Reed Hastings ont entrepris d’évaluer l’ensemble de leurs règles, politiques et procédures en matière de management et de ressources humaines. En appliquant le même contrôle que celui qu’ils donneraient à leurs produits et services, ils ont entrepris d’éliminer tout processus pour lequel ils ne pouvaient pas identifier de raison d’être. Patty admet avoir eu peur à chaque fois qu’elle a défié les conventions avec, par exemple, l’absence de politique de vacances, ou de procédures concernant les dépenses de voyages. Les collaborateurs ont été invités à faire preuve de discernement sur la façon dont ils dépensent l’argent de l’entreprise.
« Nous avons continué à essayer, et nous avons continué à obtenir de bons résultats. Personne n’abusait de sa liberté, nous avons traité les gens en adultes, et ils ont apprécié ! » Elle conseille vivement, en lieu et place du fameux « empowerment » – mot qu’elle n’aime pas du tout – de commencer par éliminer tout contrôle inutile : « certes, l’autonomisation des collaborateurs peut induire la peur de perdre du pouvoir ; cependant, votre responsabilité n’est pas de « responsabiliser » vos équipes, mais de leur rappeler qu’ils franchissent la porte avec un pouvoir, et de créer les conditions pour qu’ils l’exercent. Essayez et vous serez alors étonnés par l’excellence de leur travail ».

Extrait de Business Digest N°285, avril 2018

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Netflix, l’organisation plateforme au service de l’agilité

Mehdi Ramdani — Mon, 12 Jun 2017 22:00:00 +0000

Les derniers chiffres de Netflix donnent le tournis : 100 millions d’abonnés dans le monde, 50 milliards d’heures de programmes visionnées chaque année. Et, en Amérique du Nord en fin de journée, les utilisateurs du service génèreraient un tiers du trafic internet total. Pour les chaînes de télé traditionnelles à travers le monde, Netflix représente un manque à gagner de 16 milliards d’heures de publicité par an. Résultat : en Bourse, l’entreprise est valorisée 60 milliards de dollars, soit la somme des dix premiers groupes de télévision européens (SKY et ITV au Royaume-Uni, TF1 et M6 en France, ProSiebenSat1 et RTL Group en Allemagne, etc.). Comment Netflix est-il devenu un leader mondial du divertissement en une dizaine d’années ? Pour Erik Johnson qui a rejoint l’entreprise en 2014 et pilote aujourd’hui la division développement produits au Royaume-Uni, « ce succès s’explique essentiellement par l’extrême agilité de l’entreprise, rendue possible par une organisation en plateforme. »

Exercer son agilité stratégique grâce à une structure de plateforme
« Avantage concurrentiel de Netflix : sa structure de plateforme agile, intermédiaire entre des producteurs de contenus de divertissement et des consommateurs. Une approche qui, quelles que soient les évolutions de notre business model, nous garantit une longueur d’avance sur nos concurrents », explique Erik Johnson. Car, depuis sa création en 1997, le CEO Reed Hastings n’hésite pas à bousculer son propre business model pour s’adapter au mieux aux attentes des utilisateurs. C’est ainsi que l’entreprise est passée de loueur de DVD par correspondance à ses débuts il y a vingt ans, à plateforme de streaming vidéo en 2007. « Avec la généralisation du haut débit et les avancées technologiques en matière de compression des fichiers, nous avons compris dès 2007 qu’Internet offrirait très rapidement une nouvelle manière de consommer la télévision. Le risque était alors de laisser des géants comme Google (dont la plateforme vidéo Youtube connaissait déjà une croissance incroyable) s’emparer de ce marché. Nous avons dû changer radicalement de business model. Cela a été rendu possible grâce à notre organisation en plateforme qui nous permet de réduire nos coûts de structure et de nous concentrer sur ce que nous faisons le mieux : tirer parti de l’intelligence collective dispersée dans et en dehors de l’entreprise. »

Créer de la valeur pour tout son écosystème…
« Au-delà de la valeur client, en tant que plateforme, ce qui nous intéresse c’est la valeur créée pour tout notre écosystème », explique Erik Johnson. Cette approche s’inspire largement de la nature même de Netflix dont les principaux concurrents sont divers (les chaines de télé, mais aussi le piratage, Youtube ou le cinéma), dont les contenus sont majoritairement produits par des studios tiers et dont les abonnés payeurs ne représentent en réalité qu’un quart des utilisateurs. « Les frontières de l’entreprise sont floues. C’est pour cette raison que nous ne pensons pas notre proposition de valeur comme un processus descendant (de Netflix vers les clients), mais comme un flux diffus qui arrose tout notre écosystème ».Concrètement, cela se traduit par une tarification qui s’adapte aux pratiques de piratage de chaque marché, une politique d’abonnement permissive qui permet à un abonné de partager ses accès avec d’autres personnes de son entourage (hors de son foyer) et une communication virale sur les réseaux sociaux (quitte à encourager collatéralement le piratage de ses propres séries).

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L’entreprise plateforme, du contrôle à l’orchestration des ressources

D’après Platform Revolution: How Networked Markets Are Transforming the Economy-And How to Make Them Work for You de Geoffrey Parker, Marshall Van et Sangeet Paul (Norton & Company, mars 2017) et une interview de Erik Johnson, product development manager chez Netflix UK.

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Manager les paradoxes d’une équipe performante

Caroline Schuurman — Mon, 22 May 2017 22:00:00 +0000

Un travail en équipe efficace stimule la créativité, l’engagement, le bien-être… Ce qui explique pourquoi la collaboration a progressé de plus de 50 % dans les entreprises américaines ces 20 dernières années¹. Mais le travail en équipe implique également un effort managérial souvent sous-estimé. Dans bien des cas, la difficulté est telle que des freelances se révèlent plus performants que les membres d’une équipe². Dans une étude réalisée en 2017, l’entreprise de logiciels Scoro montre ainsi que le travail d’équipe se traduit en moyenne par une baisse de productivité de 40 % et que 75 % des équipes interfonctionnelles se révèlent dysfonctionnelles³. Robert Shaw a étudié dans sept des entreprises parmi les plus performantes au monde (Pixar, Netflix, Airbnb, Whole Foods, Zappos, Patagonia et Alibaba) ce qui permettait à leurs équipes de dépasser les difficultés auxquelles se heurtent la plupart des autres, c’est à dire composer habilement avec quatre paradoxes managériaux du travail en équipe.Promouvoir une obsession commune ET en accepter les risques
Les comportements obsessionnels sont rarement bien perçus dans l’entreprise. Ils peuvent conduire les individus à perdre leur sens critique et à s’engager sur une mauvaise voie, mobilisant inutilement des ressources. Pourtant, dans chacune des sept entreprises passées à la loupe par Robert Shaw, l’obsession est l’un des traits qui caractérisent le mieux les personnalités en présence. « Le risque inhérent à un comportement obsessionnel est le prix à payer pour atteindre l’excellence », explique l’auteur. Être obsédé par son travail, tel que l’entend Shaw, signifie l’adorer, lui trouver un sens et y consacrer toute son énergie. L’auteur fait ainsi le parallèle avec l’idée de détermination exposée par Angela Duckworth, soit « l’implication passionnée pour une mission et l’engagement inébranlable à la remplir ».⁴ Mais, selon Robert Shaw, au regard des problèmes de motivation que la collaboration suscite, ce trait prend une dimension encore plus prégnante dans le contexte du travail d’équipe. Les membres d’équipes ultraperformantes présentent trois formes d’obsession, souvent interconnectées :
1) L’obsession du travail lui-même et de son résultat ;
2) L’obsession de bâtir une entreprise florissante ;
3) L’obsession d’avoir un impact sur le monde en général, de marquer l’univers de son empreinte.Définir clairement les priorités ET laisser libre cours à la créativité
Sans priorités stratégiques clairement posées, peu d’efficacité collective. Chez Netflix, le « contexte » est le code interne pour désigner le niveau minimum de compréhension commune dont ont besoin les collaborateurs pour atteindre les objectifs stratégiques. N’y aurait-il pas contradiction entre alignement et liberté d’action ? Robert Shaw estime au contraire que chez Netflix (comme dans les sept autres entreprises étudiées), l’un et l’autre se renforcent mutuellement. Pour exercer pleinement le génie collectif, les équipes ont besoin de comprendre le contexte dans lequel elles évoluent et les priorités de l’entreprise. « Chez Netflix, par exemple, les dirigeants estiment que la mise en contexte est essentielle pour alimenter ce que le groupe juge indispensable à sa réussite : une culture fondée sur la liberté et la responsabilité ».

1. Robert Bruce Shaw cite l’article signé Rob Cross, Rob Rebele et Adam Grant, « Collaborative Overload » (Harvard Business Review, janvier-février 2016).
2. Voir notre dossier « Avez-vous un problème avec la collaboration ? » (Business Digest n°270, septembre 2016).
3. « Infographic: Why Your Teamwork Isn’t Working », de Karola Karlson (Scoro, 6 avril 2017).
4. Voir notre dossier « Votre détermination compte plus que votre talent » (Business Digest n°268, juillet 2016).

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Managez les paradoxes d’une équipe performante

D’après Extreme teams: Why Pixar, Netflix, Airbnb, and other cutting-edge companies succeed where most fail de Robert Bruce Shaw (Amacom, février 2017) et un entretien avec un entretien avec Niven Al-Khoury, Directrice générale Diabète et maladies cardio-vasculaires et présidente du Conseil canadien chez Sanofi Canada.

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L’entreprise plateforme, du contrôle à l’orchestration des ressources

Emmanuelle Meylan — Mon, 22 May 2017 22:00:00 +0000

D’Amazon à Uber, en passant par Coursera, en moins de dix ans, les plateformes ont révolutionné des pans entiers de l’économie. Quels sont les atouts de ces championnes, passées d’une logique de contrôle à une logique d’orchestration des ressources ? À la clé : de nombreuses pistes pour ceux qui veulent entrer, à leur tour, dans l’ère de la « plateformisation ».

San Francisco, octobre 2007 : fraîchement installés en Californie, Brian Chesky et Joe Gebbia, designers industriels de formation, mais surtout sans emploi, décident d’héberger les participants d’un salon professionnel dans leur colocation pour se faire un peu d’argent. L’opération terminée, ils réalisent que leur idée leur a permis de gagner l’équivalent d’un mois de loyer, presque sans rien faire. Désireux de réitérer cette aventure lucrative, ils créent un site Web basique pour sous-louer leur appartement et invitent d’autres résidents de la ville à faire de même. Airbnb était né. En moins de dix ans, ce pionnier a fait des émules, faisant la lumière sur un modèle d’entreprise disruptif : la plateforme, que Geoff rey Parker défi nit par « sa capacité à générer des interactions créatrices de valeur entre des producteurs et des consommateurs via une infrastructure digitale ouverte et participative ». En soi, ce modèle d’entreprise n’est pas nouveau – c’est celui de l’intermédiation – mais la révolution digitale facilite désormais son adoption par le plus grand nombre.

Bienvenue dans l’ère des plateformes
En dix ans, les plateformes ont progressivement gagné tous les pans de l’économie : Uber, bien sûr, qui a révolutionné le secteur du transport citadin, les sites de covoiturage, de location d’appartements, de crowdfunding, d’échanges de services… Sans oublier les marketplaces de type Amazon qui ont su diversifier leurs offres, horizontalement (en intégrant des revendeurs tiers), mais aussi verticalement en intégrant progressivement les services amont (paiements, financements, etc.) et aval (livraison, installation, maintenance). Ces schémas d’intégration verticale ont donné naissance à des réseaux géants, à l’instar du chinois Alibaba, marketplace doublée d’une puissante banque en ligne, devenue en 2016 la première capitalisation boursière chinoise. Présentes partout, les plateformes sont les grandes gagnantes de la révolution digitale. Facebook, Google, Netfl ix… la plupart des succès de ces dix dernières années fonctionnent sur le modèle de la plateforme. Dans son rapport « Vision Technologies 2016 », Accenture souligne même que le Top 15 des plateformes représente déjà 2,6 mille milliards de dollars de capitalisation boursière dans le monde. Et la réussite de ces nouveaux acteurs a de quoi effrayer. Sociétés d’intérim, commerces de proximité, sites marchands, banques, éditeurs de musique, opérateurs de transport, fournisseurs d’énergie,
etc. Les victimes de la « plateformisation » sont nombreuses. Et même les grands groupes industriels sont menacés. La SNCF, par exemple, voit sa rentabilité fragilisée par des plateformes de covoiturage et de crowdshipping (transport participatif de marchandises) qui, sans détenir aucune infrastructure, grignotent des parts de marché sur les coeurs de métier du transporteur ferroviaire historique.

L’agilité : avantage concurrentiel de l’entreprise plateforme
Pourquoi le modèle de la plateforme est-il efficace par rapport à l’approche pipeline des entreprises traditionnelles (centrées sur une chaîne de valeur allant du produit au consommateur) ?
• Les plateformes ont renoncé à la propriété Alors que les pipelines misent sur leurs capacités à contrôler des ressources « rares » et non copiables (matières premières, procédés industriels, parc foncier, propriété intellectuelle, etc.), les plateformes opposent un modèle où l’essentiel de la valeur créée est porté par un écosystème. Principal actif de valeur de la plateforme : son réseau.
• Les plateformes ont pour obsessions la qualité des interactions entre les différentes communautés qu’elles connectent et la gouvernance de l’écosystème. Là où les pipelines sont focalisées sur l’optimisation de leurs processus et de leur accès aux ressources dans une quête incessante de baisse des coûts de production et d’efficacité.
• Enfin les plateformes sont avant tout mobilisées sur la croissance de la valeur créée pour toutes leurs communautés. Elles les font fructifier via des approches itératives et circulaires, nourries par les feedbacks permanents. Alors que dans le modèle pipeline, l’objectif est de maximiser la valeur client.
Résultat : les plateformes reportent les coûts et les pesanteurs de fonctionnement de la chaine de production sur l’ensemble de leur écosystème. Elles n’ont pas non plus besoin d’intermédiaires commerciaux ou de services de promotion centralisés (le marketing est transféré sur les utilisateurs eux-mêmes grâce aux recommandations). Elles sont plus légères, plus

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