D’après

Do Nothing
de Celeste Headlee (Harmony Book, 2020).

Idée reçue #1 : perdre son temps est un péché capital 

Chaque époque produit des héros qui incarnent ses valeurs dominantes. Bill Gates se levait à 4h chaque matin et travaillait 16h par jour aux débuts de Microsoft. Jeff Bezos et son équipe rapprochée disaient être connectés 24h sur 24, 7 jours par semaine au mitan des années 1990. Marissa Mayer était réputée pour travailler 130 heures par semaine chez Google. 

Ce modèle contemporain du patron workaholic n’est pas anodin : il participe au culte des horaires de travail à rallonge, qui s’est diffusée à tous les échelons de l’entreprise : la manière la plus simple – sinon la plus juste – d’évaluer la performance d’un collaborateur est de mesurer ses heures de travail. Cette logique purement quantitative est l’héritage de la vision du travail professée par Max Weber dans  L’Ethique Protestante et l’Esprit du Capitalisme au début du 20^e siècle. Le temps y équivaut à de l’argent : ne pas l’optimiser est comme un pêché capital. L’incitation à faire toujours plus – et la culpabilisation de ceux qui s’y opposent – s’est généralisée. L’oisiveté a plus que jamais mauvaise presse : utiliser chaque minute disponible est une vertu cardinale. Un impératif intériorisé par les individus, qui l’appliquent jusque dans leurs divertissements : les parcours de golf de 9 trous se sont multipliés parce que les joueurs trouvent trop longs les parcours classiques de 18 trous, selon une enquête réalisée en 2015¹. Une impatience similaire pousse un nombre croissant d’auditeurs de podcasts et de livres audio à doubler voire tripler leur vitesse d’écoute. 

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Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

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Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

1 – Instituer une hygiène de l’attention à l’échelle de l’équipe

Vos équipes n’ont pas un problème de motivation, elles ont un problème de saturation. Tout le monde est informé, souvent trop, rarement de façon utile. Première décision stratégique : considérer l’attention comme un actif rare à protéger, au même titre que le capital ou les données.

• Créez des « fenêtres d’actualité » : un moment précis (par semaine ou par jour) où l’on se met à jour sur les informations climatiques vraiment importantes, puis où l’on referme le flux.
• Posez des lignes rouges anti-doomscrolling : pas de défilement compulsif de fils anxiogènes pendant les plages de production, ni en réunion.
• Ouvrez chaque réunion sensible par 60 secondes de recentrage : respiration, rappel de l’objectif, clarification de ce qui sera décidé et de ce qui ne le sera pas.

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Surviving Climate Anxiety, de Thomas Doherty (Little, Brown Spark, 2025).

L’angoisse climatique n’est plus une anomalie : c’est le climat émotionnel de fond dans lequel vivent vos équipes. Votre enjeu n’est pas de la nier ni de la dramatiser, mais d’en faire une ressource de lucidité et de responsabilité. L’approche présentée ici part du corps et du système nerveux, puis remonte vers les émotions, l’identité, les relations et les choix stratégiques. Elle montre comment calmer l’alarme sans baisser le niveau d’exigence, et comment décider dans la durée sans épuiser les personnes. La vraie question n’est plus « faut-il engager la transition ? », mais « comment l’ancrer dans nos pratiques quotidiennes ». Les sept pistes d’action qui suivent fournissent des propositions pour y parvenir.

1. Désamorcer l’alarme, relancer la décision   

L’anxiété climatique est normale, et même utile : elle signale un danger réel. Mais le piège, c’est l’emballement : ruminations, culpabilité, procrastination. Vous tournez en rond, vous reportez, vous vous crispez.  La seule façon de vous sortir de cette impasse avec votre équipe consiste à reconnaître le champ des émotions généré par cette angoisse climatique, lui donner une place, puis rouvrir le champ des options :

• Valider l’émotion qui traverse l’équipe.
• Élever le sujet au rang de discussion légitime, cadrée.
• Créer des chemins d’action concrets, compatibles avec les moyens du moment.

Ce mouvement transforme l’alerte brute en puissance d’agir. Ce cadrage relance la créativité et redonne prise. Pour un collectif, cela signifie ouvrir des espaces de parole courts, et réguliers, expliciter le mandat donné aux équipes et accepter qu’on avance par tatonnements, sans promesse de solution totale.

Mais attention : désamorcer l’alarme n’est pas nier le danger. C’est créer les conditions où l’attention se stabilise et où la décision redevient possible, séance après séance.

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1. Les « quotas d’intensité », c’est l’idée d’arrêter de faire comme si tout le monde pouvait encaisser un volume illimité de situations difficiles, et de gérer l’intensité comme une ressource rare, au même titre que le temps ou le budget. ︎

L’article 7 actions pour transformer anxiété climatique en robustesse est apparu en premier sur Business-Digest.

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The Power of Moments: Why Certain Experiences Have Extraordinary Impact
de Chip Heath et Dan Heath (Simon & Schuster, 2017).

1. Créez des moments d’élévation pour engager 

« L’élévation désigne les moments de dépassement qui rompent avec la routine, qui font qu’une équipe se sent investie, enthousiaste, motivée et stimulée », expliquent les frères Heath. Mais, dans des environnements de travail transformés par le contexte sanitaire et la contrainte du travail à distance, ces moments sont plutôt rares. Comment rompre avec la monotonie du quotidien solitaire qui ternit l’engouement de chacun et de tous ? 

• Élevez les enjeux : ajoutez une dimension de pression positive. Concours, jeux, délais et engagements publics permettent, en mettant la barre plus haut, de donner une impulsion d’action. 
• Écartez-vous des sentiers battus : défiez les attentes en vous éloignant des expériences stéréotypées. À l’occasion d’une visio par exemple, créez un éveil des consciences pour que vos équipes s’ouvrent plus à leur environnement extérieur, même à distance ! 
• Prenez vos distances avec la « raison » : vous devez avoir une vision qui dépasse l’aspect strictement pratique des choses (type rapport coûts/bénéfices) pour saisir tout l’intérêt de partager des moments exceptionnels avec vos équipes – même à distance ! 

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Mêlez-vous (aussi) de ce qui ne vous regarde pas 

Curieux constat : des tas d’individus travaillant ensemble, côte à côte ou à distance, sans pour autant être connectés le moins du monde. Alors qu’ils passent ensemble plus de temps qu’avec n’importe qui d’autre.  

Le sujet n’est pas nouveau et bien des chercheurs ont démontré l’impact de cette solitude sur la santé mentale, les capacités cognitives, la santé physique voire la longévité. Ce qui est nouveau, en revanche, ce sont les résultats de recherche de Sigal Barsade, professeur à Wharton et HakanOzcelik, ainsi qu’à l’Université d’État de Californie, et là, ça va réveiller le manager en vous :  

Cette solitude en situation de travail altère aussi la performance au boulot

En effet, la plupart des études menées jusqu’alors l’ont été dans des environnements extérieurs au travail, partant du principe que si vous êtes seul dans la vie, vous êtes seul tout le temps. C’est faux, archi faux. Selon les chercheurs la solitude dépend du contexte, et dans les organisations la solitude peut même être qualifiée d’épidémie, capable de générer une spirale infernale ! 

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