Diplômé d’un Executive Master in Business de l’Université Paris Dauphine et titulaire d’un MBA et d’un BAA de l’ESG UQAM. Benoit Chalifoux est conférencier dans le domaine des softs skills, de la vente et de la diversité au Canada, en Afrique et en Europe. Il est également adjoint au vice-doyen à l’international, chargé de cours à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG UQAM), où il a développé plus de 80 accords de partenariats avec des universités du monde entier. Co-auteur d’un livre sur l’entrepreneuriat, Saisir sa chance – quand le sport rencontre l’entrepreneuriat (Ed. Logiques, 2019), sa carrière l’a conduit à accompagner des start-up.

« Écouter une personne reste la meilleure manière de communiquer avec elle » rappelle Benoit Chalifoux. Une évidence qui mérite d’être rappelée en 2020, à l’heure où il est plus naturel d’échanger mails ou sms que d’entamer une conversation de visu. « Les nouvelles technologies et l’hyper consommation des médias sociaux ont réduit la capacité de concentration moyenne de 12 à 8 secondes en 10 ans » rappelle-t-il. Dans ces conditions, bien écouter devient une gageure.

L’écoute n’est (vraiment) pas la même selon les cultures

Le manque d’attention généralisé n’est pas une fatalité moderne. Pour preuve : les capacités d’écoute varient selon les cultures – ce qui peut créer des incompréhensions dans les échanges internationaux. « En Europe, les Finlandais sont réputés pour leur grand respect de la parole de l’autre. Ils écoutent jusqu’au bout, sans interrompre. » Répondre trop rapidement à une personne qui vient de finir sa phrase est considéré comme une intrusion ou une impolitesse. L’extrême attention des Finlandais peut même s’avérer déstabilisante pour un interlocuteur d’une origine différente, inquiet de ne pas recevoir un feedback suffisamment rapide et qui interprète le silence comme une marque d’indifférence. À l’autre bout du globe, les Japonais sont aussi réputés pour la qualité de leur écoute et leur capacité à capter finement le moindre des signaux non verbaux. « C’est un élément constitutif de la culture nippone. Les échanges reposent sur des messages implicites, subtils, que les Japonais sont capables de décoder très finement. » L’exact opposé des usages en Amérique du Nord, où les dialogues sont très directs, explicites mais où la perception de l’autre est moindre. La différence entre les deux cultures s’exprime aussi dans la tolérance au silence. Les études ont démontré que les hommes d’affaires japonais soutenaient des blancs de 8,2 secondes sans se sentir mal à l’aise, tandis que les Américains ne les supportaient pas plus de 4,6 secondes. D’où certaines difficultés de communication…

L’écoute est l’un des points faibles des extravertis

Extrait de Business Digest N°304,  Mars 2020

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L’article Bien écouter se joue à plusieurs est apparu en premier sur Business-Digest.

D’après

une interview de Ginka Toegel et Jean-Louis Barsoux (IMD Lausanne), auteurs de « It’s Time to Tackle your Team’s Indiscussables », (MITSloan Management Review, 2019)

La peur, l’hypocrisie, les conflits, l’inconscience : quel est votre indiscutable ??  

Mais concrètement à quoi ressemblent-ils ces indiscutables ? Quatre grandes familles se distinguent. Tout d’abord, les « choses que vous pensez mais que nous n’osez pas dire », dont les principaux leviers sont la peur et le manque de confiance. Puis « les choses que vous affirmez alors que vous faites autre chose » qui sont essentiellement motivées par le besoin de protéger le groupe ou le désir de se conformer au moins en façade à nos engagements, comme lorsqu’on parle de « réinventer l’entreprise » alors que les actions engagées visent essentiellement à optimiser la productivité ou à réduire les dépenses. « Les choses que vous ressentez mais que vous ne pouvez pas nommer », comme les tensions, les ressentiments, les frustrations. La dernière catégorie regroupe les « choses que vous faites sans le savoir », qui sont en général des comportements collectifs acquis sur la durée (l’incapacité à s’écouter en réunion, par exemple). « Ces différentes pathologies ne sont pas exclusives les unes des autres : une équipe peut présenter les quatre types de troubles simultanément. Tous ont des pouvoirs de nuisance comparable mais je dirais que la dernière famille est sans doute la plus difficile à gérer puisque, par définition, personne dans l’équipe n’en a conscience. Bien souvent un « révélateur extérieur est nécessaire pour que les membres du groupe commencent à réaliser ce qu’ils font » indique Jean-Louis Barsoux.

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L’article Et si vous discutiez l’indiscutable ? est apparu en premier sur Business-Digest.

La « CEO des gens » 

Gengis Khan et Maggie Wilderotter, CEO de Frontier Communication de 2004 à 2015 

La force d’un récit performatif 

Le Bushido et Jim Barksdale, CEO of Netscape Communications de 1995 à 1999 

L’inclusion en action 

Shaka Senghor et Don Thompson, CEO de Mc Donald’s de 2012 à 2015 

Extrait de Business Digest N°303, Février 2020

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L’article Trois CEO qui ont imprimé leurs marques est apparu en premier sur Business-Digest.

En août dernier, 181 CEO des plus grandes entreprises américaines, membres du Business Roundtable, ont signé une déclaration soulignant que la finalité d’une entreprise n’était pas uniquement de maximiser les profits pour les actionnaires mais aussi de servir l’ensemble de ses parties prenantes. La déclaration a fait débat. Pas pour Hubert Joly, convaincu de la première heure.

Installer une vision inclusive

« Il est essentiel pour une entreprise d’avoir un purpose, autour duquel les intérêts de ses différentes parties prenantes s’alignent. Veiller sur ses collaborateurs et se préoccuper de ses actionnaires n’est pas antinomique. Des employés heureux rendent à leur tour les clients heureux et obtiennent de bons résultats » explique-t-il. « Lorsque j’ai rejoint Best Buy en 2012, l’entreprise était menacée. On m’expliquait que j’allais devoir fermer des magasins et licencier du personnel. C’est l’inverse qui s’est produit. Nous avons augmenté notre chiffre d’affaires et réalisé des économies en nous attaquant aux coûts non salariaux. Il ne faut toucher aux effectifs qu’en dernier recours. » Et, le cas échéant, préserver l’emploi : « En 2017, lorsque nous avons décidé de fermer 200 magasins Best Buy Mobile devenus obsolètes, tous leurs collaborateurs ont eu des offres de reclassement au sein de l’entreprise. » Pour Hubert Joly, le purpose est l’équivalent de la « cause juste » décrite dans The infinite game : « Andrew Canergie a été un homme d’affaires sans foi ni loi, avant de devenir sur le tard philanthrope : il ne s’agit absolument pas de cela. Le purpose a trait au bien commun et doit être placé au cœur de l’activité de l’entreprise, plutôt qu’à sa périphérie. Notre purpose, chez Best Buy, est d’enrichir la vie de nos clients par des solutions technologiques adaptées à leurs besoins. Nous aidons par exemple des personnes âgées à vivre plus longtemps chez elles en les équipant du matériel électronique adéquat. »

Restaurer la confiance

Extrait de Business Digest N°302, Décembre 2019 – Janvier 2020

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L’article Le redressement de Best Buy : refuser le jeu à somme nulle est apparu en premier sur Business-Digest.

« Vous n’achetez pas une IA, vous achetez un produit ou un logiciel qui contient l’IA »

Interview de Roy Pereira, PDG de Zoom.ai (décembre 2019). 

« L’IA a révolutionné notre processus d’achat médias » 

D’après une vidéo de conférence, des documents et une correspondance par courrier électronique avec Ellinor Axell, directrice des ventes et du marketing B2B de Telenor. 

Le facteur humain reste un élément rassurant

D’après une interview d’Abdi Aidid, directeur de la recherche juridique chez Blue J Legal (décembre 2019).

Extrait de Business Digest N°302, Décembre 2019 – Janvier 2020

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L’article Conseils du monde réel pour intégrer l’IA est apparu en premier sur Business-Digest.

L’idée centrale ? Le système économique peut et doit servir les intérêts du plus grand nombre. « Le profit ne peut pas être le seul critère d’évaluation de la performance des entreprises. Celles-ci ont un travail à faire pour définir leur utilité, leur mission. » Ce qui suppose de nourrir une solide vision à long terme.  

Décliner concrètement une stratégie durable

En tant que Vice-président pour la Nature, Éric a contribué à définir la stratégie durable de l’entreprise autour de quatre piliers : le combat contre le réchauffement climatique, l’agriculture durable, l’économie circulaire et la protection des ressources en eau. Pour décliner concrètement cette vision durable « Il faut d’abord s’assurer que ses objectifs fixés sont cohérents avec les leviers d’action dont dispose l’entreprise. » Les achats de Danone représentent entre 14 et 16 milliards d’euros chaque année : « C’est donc en amont, dans nos relations avec les agriculteurs et nos fournisseurs que nous pouvons avoir le plus d’impact. Depuis quatre ans, nous avons revu nos activités en fonction de nos cycles d’approvisionnement stratégiques (le lait, l’eau, les emballages). Nous gérons chaque ressource de manière circulaire, à 360°. » Autre élément clé pour la mise en œuvre d’une telle stratégie : « Ses objectifs doivent être pleinement intégrés dans le mode de gouvernance de l’entreprise. Chez Danone, ils sont discutés dans un cycle de planning stratégique et sont relayés au sein du conseil d’administration. Nos cadres sont évalués sur des critères tels que l’empreinte carbone et l’impact social. »  

Prendre en compte tous les maillons de la chaîne

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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L’article Danone : créer de la valeur sans perdre de vue l’horizon est apparu en premier sur Business-Digest.

Guillaume Leroy est président de Sanofi France depuis 2017. Il a rejoint Sanofi Pasteur dès sa sortie de l’ESCP Europe il y a 26 ans et a occupé depuis diverses fonctions au sein du Groupe, en France et à l’étranger.

 Dans les entreprises, la « gestion » du handicap et plus généralement des vulnérabilités demeure majoritairement lue sous les angles du cadre réglementaire, de l’obligation morale et d’une diversité compassionnelle. La prise en charge y prévaut sur la prise en compte, les manques à palier éclipsent les potentiels à valoriser. Mais ici et là des voix s’élèvent pour proposer un autre regard où les particularités individuelles seraient avant tout perçues comme des richesses, des leviers de leadership et in fine des composantes d’une performance durable. « Ces dernières années au sein de Sanofi, nous avons mis en place de nombreuses initiatives en matière de handicap et de vulnérabilités, résume Guillaume Leroy. Cependant notre réponse à ces questions complexes est surtout organisationnelle. C’est un bon point de départ… Mais je suis persuadé que nous passons à côté de ressources insoupçonnées qui pourraient profiter au leadership et à la performance. »  

Un cas qui n’a rien d’isolé. En effet, dans de très nombreuses organisations les a priori ont la vie dure, comme en témoigne le dernier baromètre Kantar Emploi, handicap et prévention en entreprise mené auprès de 240 dirigeants et DRH. Si les entreprises interrogées identifient de nombreux avantages à mettre en œuvre une politique handicap, les bénéfices s’expriment surtout en termes de solidarité, de fierté des salariés et de réputation. Seul un répondant sur 4 estime que la politique handicap peut avoir un impact positif sur la performance de l’entreprise, tandis que 1 sur 10 n’y voit aucun bénéfice.  

Donner la parole à ceux qui ne sont pas toujours écoutés

Sanofi France a décidé, au printemps dernier, de lancer une grande enquête immersive en donnant la parole à une dizaine de collaborateurs aux profils variés. Certains sont porteurs d’un handicap, visible ou invisible ; d’autres ont traversé une maladie ou un burn out ; d’autres encore sont amenés à manager des personnes en situation de fragilité ; enfin certains ont simplement choisi de contribuer à faire changer les regards et les pratiques.   

Interrogés sur leur perception du regard porté sur le handicap, la maladie ou le burn out, tous partagent un constat identique : celui de la persistance d’un sentiment d’incompréhension. Ils évoquent pour certains le refus de porter leur vulnérabilité comme un « bagage » qui change le regard des autres et freine leur épanouissement professionnel. « Parallèlement, ceux qui les côtoient voient avant tout en eux des sources d’inspiration, incarnant des valeurs de courage, de résilience, d’efficience, d’ouverture ou encore d’innovation, ajoute Guillaume Leroy. À leur contact nous accédons à une nouvelle vision des choses, qui nous enrichit personnellement et qui ne peut qu’être bénéfique à l’entreprise dans son ensemble. Forts de ces constats, nous pensons aujourd’hui nécessaire de rapprocher les réflexions sur les vulnérabilités et sur le leadership pour donner un environnement qui soit bénéfique à la fois aux hommes et aux femmes de Sanofi, à la société dans son ensemble, mais aussi à une entreprise dont la raison d’être est de « donner  toute sa force à la vie. Je souhaite que le fait de travailler avec des personnes en situation de vulnérabilité ne soit pas vécu comme une « perte de chance » pour les équipes ou les managers, mais comme une opportunité d’inspiration, de créativité et de cohésion pour tout le corps social de Sanofi. » 

Un premier « agir ensemble »…

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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L’article Sanofi conjugue leadership et vulnérabilité pour une performance durable est apparu en premier sur Business-Digest.

Sanjay Purohit : ce que le terrain vous enseigne

D’après une interview de Sanjay  Purohit, Chief Curator chez Societal  Platform et ancien président du board d’Infosys  Consulting (septembre 2019). 

« Quel que soit système observé, vous remarquerez que les premiers signes d’un changement sont toujours perçus à la périphérie, » déclare Sanjay  Purohit. Au cours de ses 16  années chez Infosys, il a mis un point d’honneur à bouger, à échanger avec les clients, à étudier les habitudes d’achat et à garder un œil sur ce que faisait la concurrence.

Sa mission était de préparer les dirigeants à faire les bons choix ; au-delà de toute simulation, il lui était tout aussi crucial de garder le contact avec les forces de ventes et les équipes de consultants sur le terrain, parce que « c’est là que sont perçus les premiers signaux ». Combiner les sources, permet de réaliser des prédictions rigoureusement ciblées : « Car le diable est dans les détails, » rappelle-t-il.

Depuis  2016, Sanjay  Purohit s’implique dans un ambitieux projet destiné à améliorer le système éducatif indien. Il a su repérer de multiples signaux pour lancer une plateforme numérique modulaire de façon souple et évolutive, solution cruciale pour une nation comportant plus de 1,5 million d’établissements scolaires. Quels étaient ces signaux ? Créer une telle plateforme était devenu plus facile ; les accès au digital s’amélioraient ; même les novices commençaient à se familiariser avec des services comme YouTube ou WhatsApp ; les capitaux philanthropiques, nécessaires étaient en plein boum ; et les Nations  Unies avaient établi leurs objectifs de développement durable (parmi lesquels la qualité de l’éducation) en 2015. La convergence de ces nombreux facteurs a permis la création de Societal Platform for Education System Leadership en 2017.

« Mais que vous œuvriez pour une entreprise ou une action sociétale, le noyau central de toute capitalisation sur un point d’inflexion est la capacité ddes individus comme de l’organisation à apprendre », conclut Sanjay  Purohit.

Dr. Jonathan  Reichental : apprenez à reconnaître l’étoile montante

D’après une interview de Jonathan  Reichental, fondateur et Ceo de Human  Future, ex-DSI de la ville de Palo  Alto, aux États-Unis, et ex directeur des innovations technologiques chez Pricewaterhouse Coopers (septembre   2019).  

Chez PwC, Jonathan  Reichental devait anticiper les points d’inflexion en prédisant quelles technologies émergentes pourraient avoir un impact sur les 150.000 employés de la société, mais aussi sur ses clients, tels que Disney, Lockheed  Martin ou Pepsi. 

Il a su identifier plusieurs étoiles montantes, telle une technologie émergente il y a 15 ans, alors appelée « l’informatique sociale ». Facebook venait tout juste d’être fondée et Twitter devait naître deux ans plus tard. « J’ai su que ça aurait un énorme impact, devenant un nouvel écosystème de communication » déclare-t-il. Mais il s’est heurté à un haussement d’épaules général : « Ils n’ont pas compris. » C’est le danger potentiel à être trop avant-gardiste.  Il prend cette réaction avec beaucoup de philosophie aujourd’hui ; il reconnaît que les réseaux sociaux ont eu un impact minime sur l’activité principale de l’entreprise ; mais qui sait, PwC est peut–être passé à côté de parts de marchés dans le conseil aux médias !  

Aujourd’hui à la tête de Human  Future, il propose à ses clients des conseils en matière de technologie. Quelles questions se pose-t-il pour identifier les signaux trahissant l’émergence d’une étoile montante ? Le monde du capital-risque investit-il dans cette technologie ? De grandes entreprises en ont–elles fait l’acquisition ? Quels sont les efforts de R&D dans ce secteur ? Les journalistes en parlent-ils ? Une valeur commerciale a-t-elle été clairement identifiée ? Est-elle compréhensible ? Est-elle applicable à l’international ? Actuellement, c’est l’informatique quantique qui affole son radar ; il s’inquiète d’ailleurs du danger que cette nouvelle technologie représente pour la sécurité, car décoder des données cryptées serait un jeu d’enfant pour un ordinateur quantique. « Les décideurs d’aujourd’hui devraient-ils se pencher sur cette question ? La réponse est oui, » affirme-t-il , « même si nous n’en sommes qu’à une phase préliminaire et éducationnelle ». 

Ryan McManus : identifiez le véritable défi

D’après une interview de Ryan  McManus, CEO et co-fondateur (avec l’auteure de Seeing Around Corners, Rita  McGrath) de techtonic.io (septembre 2019).  

L’article Repérer et exploiter les points d’inflexion : l’avis de 3 dirigeants est apparu en premier sur Business-Digest.

[highlight_box title= »Biographie » text= »Diplômé d’études scientifiques et techniques en physique de l’université Paris XI, Fabrice Poussière est un serial intrapreneur. Co-fondateur du Creativ’Lab au sein des Bell Labs, créateur et directeur du Fab Lab de Safran Aircraft Engine, de l’Open Village et du Data Lab de Safran Analytics, il a rejoint Naval Group en 2018. Il est co-fondateur de l’association « Les Hacktivateurs », dont l’ambition est de libérer les énergies pirates – et bienveillantes – au sein des entreprises. »  » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/10/1572445041-e7ead9f6bcfee656d42b6a60a54aba86.jpeg »]

Leader dans l’industrie navale et de défense, Naval Group emploie 14 670 collaborateurs dans 16 pays. L’entreprise, qui conçoit des sous-marins et navires, assure leur maintenance, fournit des services pour les chantiers et bases navals et propose aussi des solutions dans les énergies marines renouvelables. « Naval Group a innové tout au long de son histoire, principalement de manière incrémentale. Aujourd’hui l’entreprise prend le virage de l’innovation de rupture – virage qui nécessite de dépasser certaines règles établies pour en inventer de nouvelles », explique Fabrice Poussière, responsable innovation de rupture au sein du Naval Innovation Hub, entité créée en octobre 2018 pour imaginer les solutions du futur et promouvoir de nouvelles méthodes d’organisation du travail. « Innover c’est transgresser par nature, remettre en question l’existant. Les procédures et comportements valables aujourd’hui sont rarement adaptés aux idées de demain, qui ne peuvent se développer que dans un contexte différent ».

Un Hub qui casse les codes

Dans ses fondations mêmes, le Naval Innovation Hub casse les codes habituels. Son comité de gouvernance est composé d’une majorité d’acteurs extérieurs à l’entreprise, qui apportent un regard neuf sur son développement. « Sur ses douze membres, seuls deux, le directeur financier et le directeur innovation et qualité, appartiennent à Naval Group. Les dix autres sont des startuppers, capitaines d’industries issus d’une grande diversité de secteurs économiques. » Cette « transgression » initiale a été voulue par le PDG du groupe. Le Hub jouit également d’une grande autonomie et liberté de fonctionnement : « Notre équipe pluridisciplinaire de six permanents est hébergée par la Direction de l’Innovation et de la qualité. Le Hub a carte blanche pour investiguer les idées porteuses d’une innovation de rupture, issues aussi bien de l’interne (collaborateurs de tous nos services, pas seulement la R&D) que de partenaires extérieurs (centres de formation, start-up, PME innovantes). » Une manière de procéder nouvelle.

« Innover c’est transgresser par nature, remettre en question l’existant. »

La promotion d’une culture plus agile

Extrait de Business Digest N°300, Octobre 2019

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L’article Naval Group : Agir en rebelle constructif est apparu en premier sur Business-Digest.