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Désamorcer les relations toxiques (surtout à distance)

Caroline Schuurman — Mon, 29 Mar 2021 06:56:00 +0000

Alors que les relations interpersonnelles sont plébiscitées comme le socle du bien-être au sein d’une équipe – ils seraient 84% à l’affirmer en France¹ – Cy Wakeman a constaté qu’en moyenne nous passions plus de 2 heures par jour à subir voire gérer conflits et tensions.² Phénomène qui semble s’être aggravé avec le travail à distance. Une perte de temps et d’énergie à laquelle s’ajoutent des coûts indirects : engagement en berne, absentéisme, turn over, dégradation de la réputation de l’entreprise, fuite des talents, processus de décisions grippés, etc. Comment réagir ? En commençant par comprendre les vraies origines de ces conflits, rarement liés à la nature toxique des collaborateurs, mais davantage à des comportements engendrés par des dysfonctionnements organisationnels.

D’après

The Schmuck in My Office: How to Deal Effectively with Difficult People at Work
Jody Foster et Michelle Joy (St. Martin’s Press, avril 2017)

L’enfer est-ce seulement les autres ?

Experte en leadership, Cy Wakeman³ a réalisé en 2015 une enquête de 18 mois aux États-Unis dans plusieurs entreprises présentant des situations de conflits. Près de 100 % des sondés affirment que la première cause de tensions réside dans les individus eux-mêmes. Certains seraient frappés de troubles psychologiques irrémédiables (pervers-narcissiques, passifs/agressifs, paranoïaques, manipulateurs et autres despotes) et devraient être démasqués, neutralisés, voire éliminés de l’entreprise. Cette approche ultra simpliste est devenue très populaire auprès des observateurs du monde de l’entreprise. Ils s’en nourrissent pour développer une abondante littérature sur la toxicité de certains individus. Or, cette hyper présence médiatique des toxiques fait oublier que les conflits interpersonnels ont, dans leur grande majorité, des causes multiples dont ils ne sont que les révélateurs.

Vous atteler à comprendre les vraies origines des tensions est une tâche bien plus délicate que de désigner quelques vilains petits canards.

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Quand le travail rend malade…

Françoise Tollet — Sun, 03 Jun 2018 22:00:00 +0000

C’est le big bang. Jeffrey Pfeffer, professeur chercheur émérite de Stanford publie dans son livre, Dying for a Paycheck, les résultats de ses derniers travaux de recherche : la toxicité du lieu de travail serait la 5e cause de mortalité aux États-Unis, loin devant la maladie d’Alzheimer par exemple. Sont pointées du doigt des causes telles que des heures de travail excessives, le conflit travail-famille, le manque d’assurance maladie, et, en termes de management, le manque d’autonomie. Soit près de 120 000 décès par an et cinq à huit pour cent des coûts annuels des soins de santé.
En Chine, pire encore : plus d’un million de personnes meurent chaque année en raison du surmenage.
Ce que Pfeffer recommande haut et fort, c’est de prendre le problème de la santé au travail à bras le corps : pas « après coup », une fois le mal installé en proposant des programmes de bien-être mais à titre préventif, en intégrant la dimension santé dans l’ADN de chaque organisation. Et de s’adresser aux dirigeants : « vous êtes plus importants pour chacun de vos collaborateurs directs que leur propre médecin de famille » ; « vous contribuez beaucoup plus à leur santé et leur bien-être que vous ne le pensez ». Avec 3 questions à vous poser quant à l’organisation du travail de vos équipes :
1) est-ce durable ?
2) ne suis-je pas en train de les surcharger ?
3) que puis-je faire pour corriger le tir ?

En clair, mieux vaut prévenir que guérir.

Pour aller plus loin : Dying for a Paycheck: How Modern Management Harms Employee Health and Company Performance—and What We Can Do About It, de Jeffrey Pfeffer, (Harper Collins, mars 2018)

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CB Nesbitt & Co : les compétences interpersonnelles créent de la valeur

Caroline Schuurman — Mon, 28 Aug 2017 22:00:00 +0000

À la tête d’un fonds spécialisé dans l’investissement dans les start-up, Scott Sill a constaté dès les premières années de son activité en 2003 que les mauvais retours sur investissements étaient presque toujours imputables à des dysfonctionnements relationnels. Pour apprendre à reconnaître et résoudre ces problèmes, il s’est alors adressé à Jody Foster (auteur de The Schmuck in my office). « La relation entre nous, les investisseurs qui siégons au board et prenons des décisions pour les entreprises dans lesquelles nous investissons, et les en- treprises elles-mêmes est toujours délicate. Mais en parvenant à mieux travailler ensemble, nous pouvons nous concentrer davantage sur la meilleure façon de développer ces entreprises. » Ménager l’égo d’un CEO narcissique

« Le narcissisme est une bonne chose chez un dirigeant, mais à petite dose, remarque Scott Sill. Dans les start-up, par exemple, c’est souvent ce qui rend les entrepreneurs particulièrement inno- vants. Mais les problèmes apparaissent lorsque ce trait de caractère les pousse à dissimuler les difficultés… qui refont surface lorsqu’il est trop tard pour y remédier ». Et les risques ne se limitent pas au refus d’admettre les problèmes.
« Ce trait de caractère peut être exceptionnel dans un contexte bien précis. Mais le narcissique peut aussi très vite devenir nuisible. » L’un des revers les plus coûteux qu’a connu CB Nesbitt & Co est lié à un CEO narcissique. « Je n’ai pas su cadrer correctement mes échanges avec lui, car je n’avais pas compris que j’avais affaire à quelqu’un ne supportant pas le moindre commentaire négatif sur son entreprise. Nous ne parvenions pas à nous comprendre et j’ai dû me séparer de lui, ce qui a coûté 5 millions de dollars à CB Nesbitt & Co. Si je pouvais revenir en arrière, j’essaierais de le garder en poste en jouant sur ses points forts ; j’orienterais dès le départ nos échanges sur les facteurs clés de réussite de l’entreprise, plutôt que le pointer du doigt. »
Depuis, Scott Sill sait identifier quand le narcissisme peut devenir problématique et a développé des stratégies de communication plus efficaces pour gérer ce type de personnalité. « En étant plus attentif, j’ai réussi à modifier la dynamique de mes relations avec les CEO narcissiques, se réjouit-il. J’ai par exemple appris à faire mes feedbacks sans froisser leur égo, afin de les convaincre d’accepter mon aide. »

Extrait de Business Digest n°278, juillet-août 2017 :
D’après un entretien avec Scott Sill, Directeur Général de CB Nesbitt & Co (juin 2017).

Pour aller plus loin :

Retrouvez en intégralité notre dossier :

La synthèse :
« The Schmuck in my office »

L’interview de Scott Sill, Directeur général, CB Nesbitt & Co :
« CB Nesbitt & Co: les compétences interpersonnelles créent de la valeur »,

La fiche pratique :
« Et si c’était vous l’emmerdeur ? »

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Composer avec les casse-pieds

Caroline Schuurman — Mon, 21 Aug 2017 22:00:00 +0000

Il est probable qu’il y ait au moins une personne que vous ayez du mal à supporter sur votre lieu de travail. Et si vous êtes comme la majorité des individus, vous ne lui avez probablement jamais rien dit ; il est naturel de vous contenter de fuir les personnes qui vous mettent mal à l’aise. Or la fuite est une attitude contreproductive dans un contexte professionnel. C’est ce qu’explique la psychiatre Jody Foster : les comportements toxiques que vous laissez proliférer peuvent infecter votre lieu de travail de manière virale, influençant et démotivant tout le monde. Pour vous aider à identifier, comprendre et gérer « l’emmerdeur » du bureau, Jody Foster classe les personnalités difficiles en dix grandes catégories (voir encadré), dont les quatre qui sont décrites ci-dessous sont surreprésentées en milieu professionnel.

Assouvir le besoin de renforcement positif du narcissique

L’un des comportements caractéristiques du narcissique au bureau est l’autosatisfaction. Il ne parle que de sa personne, s’intéresse très peu aux autres, les dénigre, leur fait porter la responsabilité du moindre problème sans reconnaître son rôle, cherche en permanence à être complimenté, réagit violemment à la critique, affiche une certaine arrogance et le sentiment qu’il peut s’exonérer des règles. Le narcissique peut, de prime abord, dégager un certain charisme magnétique, mais ce « vernis de séduction » a tendance à s’écailler lorsque vous réalisez qu’il ne se soucie en fait que de sa propre réussite. Les recherches en psychiatrie menées par Jody Foster montrent que, de par sa personnalité, le narcissique est prédisposé à grimper les échelons de la hiérarchie, ce qui explique en partie la proportion particulièrement élevée de ce type de profils à des postes de direction. Cependant, son arrogance de façade dissimule en réalité un sentiment d’insécurité. « Tout dans son comportement a pour but de paraître fort pour cacher un sentiment d’impuissance », explique la psychiatre qui propose une liste de comportements à adopter face à un narcissique au bureau :
• Le complimenter et le féliciter pour qu’il ne se sente pas menacé et limiter ainsi les possibles accès de colère.
• Glisser les demandes, suggestions de changement ou critiques entre deux compliments pour augmenter sa réceptivité.
• Toujours répondre aussi rapidement que possible à ses demandes et invitations et éviter de l’ignorer.
• Éviter de le mettre dans une position où il pourrait porter à son propre crédit le fruit de votre travail ou vous discréditer pour son propre intérêt.
• L’encourager à tenir compte des points de vue et des émotions des autres.
• Envisager l’adoption de mesures structurelles, par exemple récompenser le travail d’équipe plutôt que les efforts individuels.
• Présenter vos suggestions de changement comme un moyen d’atteindre les objectifs de leadership, et non de redresser ses points faibles.

Extrait de Business Digest n°278, juillet-août 2017 :
D’après la synthèse du livre The Schmuck in My office: How to Deal Effectively with Difficult People at Work de Jody Foster et Michelle Joy (Hachette Books, mars 2017).