Mais pour exécuter sa mission, encore faut-il qu’elle ait une stratégie à déployer. Stratégie avec plan à cinq ans et identification des avantages concurrentiels durables selon Porter ? Non, il serait tellement sécurisant, certes, mais surtout tellement illusoire de croire en des avantages compétitifs durables… tout tourne tellement vite qu’ils sont plutôt qualifiés de… transitoires. Gérer donc des avantages compétitifs qui tournent aussi vite que le Manège Enchanté exige deux compétences qui ne font pas partie des cinq forces de Porter : exécuter sa stratégie par projets (et non plus par plans séculaires) et placer l’innovation au cœur de la stratégie (elle n’est pas un nice to have, grave erreur !) 

Donc l’agilité n’est pas seulement organisationnelle, elle est bien aux sources mêmes de la réflexion stratégique ! 

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D’après

D’après The Infinite Game de Simon Sinek (Portfolio Penguin, 2019).  

Mobilisez autour d’une cause juste  

Dans un jeu fini le but est limité : gagner pour gagner. Dans un jeu infini, le but est de jouer pour porter une « cause juste », une grande ambition partagée qui se traduise par un gain collectif, de long terme, pour tous les joueurs. C’est : 

Une cause « POUR » (et non pas « CONTRE »). Si vous mobilisez facilement vos équipes contre un rival, il est plus pérenne – mais plus ardu – de vous focaliser sur une mission engageante à long terme.  

Une cause inclusive, ouverte aux différentes parties prenantes qui souhaitent la rejoindre pour y contribuer.  

Une cause durable, définie de manière suffisamment universelle et pérenne pour traverser les changements technologiques et culturels, sans être frappée d’obsolescence. L’industrie musicale aurait dû faire du « partage musical » sa cause juste au lieu de se focaliser sur « vendre des disques » ! 

Une cause idéaliste : inatteignable mais motivante. 

Selon Sinek, chaque entreprise se doit d’avoir comme gardien de la cause, un CEO qui soit un super CVO (Chief Vision Officer), et non un super DAF ou DG opérationnel. Mike Duke, CEO de Walmart entre 2009 et 2013, a joué une partie finie en se concentrant sur la valeur créée pour les actionnaires. Les cours de l’entreprise sont partis en flèche… avant de chuter ! Doug McMillon, son remplaçant, a recentré sa vision sur les clients : Walmart se porte bien mieux sous sa houlette. 

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Avec la transformation digitale, inversez la vapeur 

Selon vous, qui est aujourd’hui l’entreprise la plus en pointe sur les nouvelles mobilités ? Qui a été la première à investir dans un acteur majeur du partage d’automobiles ? Qui est autorisée à tester plus de véhicules autonomes sur les routes californiennes que tous ses autres concurrents ? Qui est le pionnier de la voiture électrique abordable  ? Et dont le modèle d’affaires a été pensé pour prospérer dans un monde où de moins en moins de gens seront propriétaires d’une automobile ? Tesla ? Uber ? Non : la « vénérable » General Motors, fondée en 1908, qui a frôlé la faillite il y a 10 ans. Et a su rebondir en embrassant la transformation digitale. Disrupter les disrupteurs, c’est donc possible ! À condition de s’y atteler dès maintenant : aujourd’hui, le statu quo est une option périlleuse ; les cartes se rebattent trop vite pour attendre. Or peu d’entreprises traditionnelles se sont véritablement engagées sur cette voie. Selon les auteurs, vous avez devant vous trois à cinq ans pour mener à bien votre transition digitale. Vos premières tentatives n’ont pas été concluantes  ? Ce n’est pas un problème, au contraire : les premiers « ratés » expérimentés nourrissent votre courbe d’apprentissage. Car il ne s’agit pas de se précipiter pour copier les recettes qui ont fait le succès des jeunes pousses du numérique. Todd Hewlin et Scott Snyder recommandent de conserver un équilibre entre votre rentabilité à court terme, assurée par vos activités traditionnelles, et vos investissements digitaux disruptifs. 

Vous avez des avantages uniques à valoriser  

Extrait de Business Digest N°299, septembre 2019

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