Robert Kegan - Business-Digest

4 étapes pour diagnostiquer votre propre résistance

Françoise Tollet — Mon, 13 Dec 2021 13:14:00 +0000

D’après

D’après Immunity to Change, how to overcome it and unlock the potential in yourself and your Organization, de Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, (Harvard Business Review Press, 2009)

1. Identifiez votre objectif de changement

Première phase importante, recenser les objectifs de changement. Quel est l’objectif d’amélioration sur lequel vous devez réellement travailler ? Il n’est ni question d’améliorations techniques, qui se résument à apprendre une nouvelle compétence, ni de changement trop radical, qui « demanderait une transplantation de personnalité complète ».

L’objectif doit entrainer des progrès personnels et des changements importants pour votre organisation. Pour être valide, il répond à plusieurs critères :

– Il doit être important pour vous, mais aussi pour votre entourage;

– Il dépend uniquement d’un travail à faire sur vous-même;

– Cet objectif doit être formulé positivement, avec une phrase affirmative. Exemple : « je veux développer ma capacité d’écoute ».

Si votre objectif de changement ne répond pas aux critères ci-dessus, inutile de continuer. Prenez le temps de le réviser pour le rendre compatible avec ces conditions.

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Comment rater votre projet de transfo (à coup sûr)

Françoise Tollet — Mon, 13 Dec 2021 13:10:00 +0000

Manque de motivation, résistance au changement, passivité des troupes… Les excuses pour expliquer l’échec d’une transformation, manquent terriblement d’imagination. Ces prétextes standardisés ne sont pas anodins ; ils traduisent une certaine incapacité à endosser la responsabilité du projet de transformation et à prendre la mesure du rôle que nous devrions y jouer en matière d’exemplarité, de définition des priorité et d’animation du processus lui-même. Ils traduisent aussi la persistance d’une fausse croyance qui veut que la réussite du changement dépende essentiellement du bon vouloir des parties prenantes… Erreur, elle dépend tout d’abord de votre propre clairvoyance sur 5 postures clés nuisibles qui peuvent, chacune séparément, être source d’échec !

D’après

Immunity to Change, how to Overcome it and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization,
de Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey, (Harvard Business Review Press, 2009);

Taking Point: A Navy SEAL’s 10 Fail Safe Principles for Leading Through Change, de Brent Gleeson, (Atria Books, 2018).

#Jupiter : Vous contentez de partager une vision et laisser l’exécution aux autres

Qu’elle fût belle cette vision d’un futur pour une entreprise plus agile, plus performante, plus durable à l’issue d’un plan de transformation stratégique où tout avait été soigneusement préparé… Formation, motivation des managers, dispositif d’animation et de suivi : rien n’avait été négligé pour en faire une aspiration collective partagée. Mais l’exécution n’a pas suivi… Une enquête¹ menée en 2015 auprès de 400 patrons de grands groupes révèle que l’exécution de leur stratégie est le premier de leur souci sur une liste de 80 sujets ! Révélant ainsi un piège très commun : envisager la conception d’un programme d’un côté et sa mise en œuvre de l’autre comme si les deux processus étaient distincts ; séparer ceux qui disent de ceux qui font ou qui font faire. Or concevoir une stratégie à huis clos ne tient pas suffisamment compte des capacités de l’organisation à lui donner corps.

Les risques de voir votre stratégie tourner court augmentent encore si vous considérez que votre statut de décideur vous absout d’incarner le changement que vous exigez des autres. Vous rejoindrez ainsi la cohorte de ceux qui arrivent toujours en retard aux comités de direction, alors que le respect des délais est l’une de leur priorité, qui gardent jalousement leurs dossiers quand ils appellent au cassage de silos, ou qui prônent l’équilibre vie perso/vie pro et envoient des mails pour le boulot le dimanche matin… La mise aux oubliettes de votre devoir d’exemplarité est l’un des écueils clé d’une transformation bien ratée !

Pour ne pas en arriver là :

Appuyez toutes vos orientations stratégiques sur des diagnostics internes : les équipes – y compris les instances dirigeantes – sont-elles (culture, organisation, ressources) en mesure de mettre en œuvre le changement ?
Interrogez-vous sur votre contribution personnelle à la dynamique de transformation : que pouvez-vous faire chaque jour, chaque semaine, chaque mois au service du projet collectif ?
Prenez du recul sur votre attitude et vos comportements : sont-ils en ligne avec les valeurs qui sous-tendent la stratégie ?

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¹ « Why Strategy Execution Unravels », (Massachusetts Institute of Technology, 2015).

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Affronter ses peurs inconscientes : témoignages de 3 dirigeants

Françoise Tollet — Thu, 21 Mar 2019 23:00:00 +0000

Neil Janin : ne jouez plus aux héros !

D’après une interview de Neil Janin, consultant en leadership et directeur honoraire du bureau parisien de McKinsey & Company depuis près de 30 ans (février 2019).

Neil Janin a rencontré Robert Kegan il y a 15 ans. À l’époque, les associés seniors de McKinsey & Company ont mis en place un programme de développement pour les dirigeants de l’entreprise. Après avoir échangé avec de nombreux chercheurs et praticiens, Neil Janin a trouvé les théories de Robert Kegan particulièrement intéressantes.
« L’immunothérapie du changement de Kegan s’adresse à chaque personne, pas seulement aux associés seniors, et touche tous les aspects d’une vie, explique-t-il. Lorsque vous entrez dans l’arène, de nombreux éléments vous entravent. Sont- ils vrais ou faux ? Pouvez-vous apaiser vos craintes ? Oserez-vous sortir de vos habitudes pour faire plus ? Par exemple, vous aimeriez engager une discussion avec votre conjoint, mais vous redoutez de changer la nature de votre relation ? La démarche de Kegan vous aide à examiner ce qui vous poussent à éviter cette conversation. »

Sallie Purser: vous êtes responsable de votre changement

D’après une interview de Sallie Purser, directrice générale canal et numérique chez IBM Nouvelle-Zélande (février 2019).

Sallie Purser est l’un des dirigeants de IBM Nouvelle-Zélande son employeur depuis 32 ans, et y a occupé différents postes. «Lorsque je suis arrivée, je prenais des commandes pour des machines à écrire, explique-t-elle. J’ai souvent eu des rôles de soutien.» Aujourd’hui, elle s’avoue très satisfaite de sa fonction ; pourtant le chemin qui l’a conduite jusqu’au rang de décideur n’a pas été de tout repos! Bien qu’IBM lui ait proposé plusieurs programmes de leadership, Sallie Purser ne parvenait pas à opérer les changements qu’elle estimait nécessaires à son bonheur et à la réalisation de ses objectifs professionnels. Puis en 2012, elle a participé à un séminaire avec Rodger Spiller, de Rodger Spiller & Associates, basé sur le programme de l’Immunothérapie du changement, qu’elle a trouvé différent des programmes auxquels elle avait participé dans le passé. Au cours d’un dîner, elle s’est retrouvée assise à côté de Rodger Spiller, qui l’a alors invitée à devenir sa «cliente d’essai». Elle a aussitôt accepté et ne l’a jamais regretté.

Aaron Pick: définissez-vous des objectifs personnels

D’après une interview d’Aaron Pick, président-directeur général d’Allen Construction (février 2019).

En 2014, Aaron Pick, en pleine transition professionnelle, a demandé de l’aide à Rebecca Zucker, coach chez Next Step Partners à San Francisco. « À l’époque, j’étais employé dans une fondation aux États-Unis, se souvient-il. J’aimais mon travail, mais je ressentais le besoin de faire quelque chose de différent. » Il a alors trouvé l’exercice de «carte d’immunité » du programme Immunothérapie du changement particulièrement utile pour réaliser des transformations comportementales durables. « Nombreux sont ceux qui appliquent [cette méthode] au travail, mais pour moi, c’était plus personnel.» Son objectif ? Devenir quelqu’un de plus décidé. « Je voulais changer mon comportement pour affecter non seulement mon travail et mais aussi ma vie personnelle.» L’exercice permet de prendre conscience, étape par étape, des « motivations concurrentes cachées », autrement dit des peurs, convictions ou suppositions involontaires qui nous empêchent d’atteindre nos objectifs.

Extrait de Business Digest N°294, Mars

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