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Diversité cognitive, les secrets d’une équipe de rêve

Françoise Tollet — Wed, 09 Jun 2021 09:23:46 +0000

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Diversité cognitive : les secrets d’une équipe de rêve

Caroline Schuurman — Tue, 12 Feb 2019 08:00:29 +0000

Optimiser le travail en équipe est plus que jamais indispensable, car si « naviguer en solitaire » peut donner l’illusion d’arriver plus rapidement au but, la mise en commun de talents divers permet, elle, de produire les solutions disruptives, adaptées aux turbulences actuelles. Selon Shane Snow, les entreprises les plus innovantes promeuvent au quotidien une saine confrontation des points de vue divergents. Car l’intelligence collective ne se décrète pas, elle se travaille : mal gérée, la diversité d’une équipe peut vite devenir élément un perturbateur, qui ruine le travail collectif. Un subtil dosage est nécessaire pour tirer parti des différences entre vos collaborateurs et atteindre la zone de collaboration optimale. Au sein d’« une équipe de rêve », les vues opposées s’enrichissent et convergent vers une performance exceptionnelle.

D’après

Dream Teams: Working Together Without Falling Apart de Shane Snow (Portfolio/Penguin, 2018).

La diversité : vertu cardinale pour innover et s’adapter

Votre organisation fait face à des problèmes toujours plus complexes, impossibles à résoudre par un mode opératoire qui pourtant a fait ses preuves par le passé ? Shane Snow recommande d’augmenter la diversité cognitive de vos troupes. Soit s’assurer que vos équipes sont constituées d’un patchwork de profils, de points de vue et d’expertises suffisamment riche et varié pour bâtir des réponses sur mesure, grâce à la complémentarité des angles d’approches utilisés.

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Carol Vallone, l’art de fusionner deux équipes antagonistes… pour le meilleur

Caroline Schuurman — Mon, 11 Feb 2019 23:00:00 +0000

Fondé par Carol Vallone, aujourd’hui CEO de Meteor Learning Inc., Universal Learning Technologies (ULT) a été le premier fournisseur de solutions de e-learning pour les enseignants d’universités américaines gérant des classes en ligne. La start-up, créée en 1999 à Boston, connaît un essor rapide. En parallèle, un professeur de l’Université de British Columbia, à Vancouver, lance sur le même créneau WebCT, organisme à but non lucratif. Avec succès : en deux ans WebCT compte à son actif plus de trois millions d’utilisateurs.

Les dessous d’une union

Les deux entités sont complémentaires. Elles sont implantées sur deux marchés voisins. ULT détient des financements et des technologies de pointe. Elle compte dans ses rangs
des programmateurs et des commerciaux dynamiques. WebCT est bien implantée dans le milieu universitaire. Elle s’appuie sur le sa- voir-faire d’enseignants chevronnés et a déjà séduit de nombreux étudiants. Carol Vallone décide donc d’acheter WebCT pour créer des synergies et accélérer le développement de l’entreprise. La fusion a, sur le papier, tout le potentiel qu’offre la diversité des profils, expertises et expériences des deux équipes. Mais elle présente aussi tous les risques associés à l’intégration de deux groupes de travail qui divergent tant dans leurs logiques que dans leurs dynamiques de travail.

Des équipes aux antipodes

De fait, la lune de miel est de courte durée. Les cultures des deux bureaux de la nouvelle
entité sont diamétralement opposées. Les collaborateurs d’ULT, ambitieux, créatifs et impatients n’apprécient pas de devoir adopter le nom et la plateforme de développement de WebCT. Ils craignent que l’éthique non lucrative et la culture académique de leurs nouveaux coéquipiers freinent leurs percées et découragent l’innovation. De leur côté, les collaborateurs de WebCT, issus du mi- lieu universitaire, se montrent prudents et méfiants. Ils ont le sentiment d’avoir été rachetés par des requins, qui vont les obliger à travailler pour enrichir leurs actionnaires et les détourner de leur activité d’enseignement à distance. L’antagonisme est évident, immédiatement perceptible. Dès les premiers contacts, les deux camps s’observent en chiens de faïence.

Briser la glace

« Comment pouvons-nous construire la confiance ? » est alors la principale interrogation de Carol Vallone, qui est consciente du problème. L’entreprise, qui est en pleine phase de croissance, ne peut se permettre de perdre une année à sombrer dans un silence organisationnel hostile. Elle choisit d’agir vite et de frapper fort. Lors de la première conférence de la nouvelle entité, dans les locaux de Vancouver, Carol Vallone se présente sur scène outrageusement maquillée, perchée sur des talons aiguilles vertigineux, portant un boa à plumes.

Extrait de Business Digest N°293, Février

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