Pourquoi avons-nous choisi ce livre
Marre d’être à la traine ? Difficile d’être innovant ? Impossibilité de voir vos erreurs ? Ce livre est fait pour vous. Journaliste acclamé et consultant réputé, Bryce G. Hoffman, vous aide à bousculer votre processus de décisions et à imposer une culture du défi dans votre entreprise. L’auteur maîtrise son sujet : il a passé plus de vingt ans au contact d’entreprises très innovantes dans la biotech et la high tech. Dans la lignée des livres qui allient à la fois stratégies militaires et business, Red Teaming dresse un parallèle intéressant entre ces deux univers. De quoi réveiller votre « guerrier intérieur », prêt à tout pour défendre ce en quoi vous croyez et développer votre sens stratège afin d’avoir toujours trois coup d’avances sur la concurrence (et des plans, B et même Z).

Red Teaming : Transform your Business by thinking like the Enemy de Bryce G. Hoffman (Pitakus Books, mai 2017)

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Quand Pontus Bodelsson prend ses fonctions de CEO en 2015, le groupe de presse HD-Sydsvenskan, qui diffuse six journaux en Suède et publie trois sites Web d’informations, est en pleine mutation. Comme beaucoup d’acteurs du secteur des médias, l’entreprise n’a pas compris suffisamment tôt tous les impacts de la révolution digitale et n’a pas su faire évoluer suffisamment son business model. Pour favoriser la transformation de son entreprise le CEO œuvre depuis 2016 à développer une forte culture du questionnement.

L’urgence crée de la stupidité organisationnelle …
« Le professeur Mats Alvesson ne cesse de remettre en question les habitudes que les dirigeants tiennent pour efficaces. Son dernier livre The Stupidity Paradox, est provoquant, il m’a poussé à réfléchir à mes propres pratiques ». Réfléchir, une aptitude pour laquelle la plupart des individus sont naturellement outillés, mais qui fait parfois défaut en entreprise, surtout en période de changement permanent et de course frénétique, concurrence de nouveaux pure players, gratuité, etc. La crise du monde de la presse les oblige à se réinventer. Mais les difficultés financières créent un sentiment d’urgence qui ne laisse de temps à rien : « pour que l’entreprise fonctionne vite, nous nous persuadons que réfléchir est une perte de temps, et que les équipes doivent se focaliser sur les objectifs opérationnels », analyse Pontus Bodelsson. Aussi, plutôt que de mobiliser l’intelligence collective pour trouver de nouveaux leviers de création de valeur, l’entreprise a parfois eu tendance à se reposer sur ses lauriers.

… qui empêche toute clairvoyance !
Paradoxalement, même dans un groupe de presse comme HD-Sydsvenskan, rassemblant des journalistes talentueux qui ont naturellement tendance à remettre en cause l’autorité et dont le métier consiste à poser des questions, peut se développer une véritable stupidité organisationnelle. « Nous n’avons pas assez écouté les personnes qui remettaient en cause notre business model. Si nous l’avions fait il y a dix ans, si nous avions compris qu’Internet n’était pas juste un nouveau support de publication mais un vecteur de changement dans la manière de consommer l’information, nous aurions innové plus tôt. », analyse Pontus Bodelsson.

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« Dans l’entreprise, en politique, sur les marchés, dans la vie privée, nous nous complaisons dans la facilité et le confort que l’ordre procure à court terme, mais nous ne voyons plus quand il nous rend fragiles », soutient Tim Harford dans son dernier livre, Messy. Arguments redoutables et études scientifiques à l’appui, l’auteur constate que derrière la propension à l’ordre et à l’impression de sécurité qui en découle, se cache un risque élevé de vulnérabilité. Aussi, au lieu de céder à la tentation du contrôle, Tim Harford vous invite à ajouter un soupçon de chaos dans votre quotidien pour développer votre créativité, votre capacité de résilience et celles de vos collaborateurs.
Comment le désordre stimule la créativité
Dans son ouvrage, Tim Harford présente pléthore de recherches en psychologie qui dressent un pont entre « ruptures bordéliques » et créativité. Comment le chaos peut-il libérer la créativité ? Pour répondre, l’auteur reprend les propos de Brian Eno, compositeur et producteur anglais : « L’ennemi de tout processus créatif est l’ennui et notre meilleure alliée, la vigilance (…). C’est elle qui, éveillant l’esprit, stimule l’inspiration ». Comment alors briser toute routine pour mettre son esprit en alerte constante ? Cette quête explique par exemple le succès de méthodes de management chaotique telle la collaboration transversale entre équipes diversifiées, riches d’expériences, d’expertises et de bagages culturels variés. Autre pratique bordélique utilisée des les entreprises les plus innovantes au monde, telles que Google ou 3M : assigner à ses équipes plusieurs projets simultanément. Cette technique de gestion de projets parallèles, appelée « réseau d’initiatives » à quatre principaux avantages :

1. Les projets s’alimentent les uns les autres. Les connaissances acquises d’un côté offrent des clés pour avancer de l’autre.
2. Travailler en parallèle sur différents projets peut donner l’impression qu’il sera difficile de porter son attention sur chacun d’entre eux. En réalité, la simultanéité des tâches permet justement de se concentrer efficacement sur chacune d’elle.
3. Se focaliser sur un projet précis n’empêche pas le cerveau de travailler, inconsciemment, sur d’autres. C’est pourquoi les meilleures idées jaillissent souvent à des moments inattendus (sous la douche par exemple).
4. Tout travail a son lot d’impasses et de zones d’ombre. Pouvoir se tourner vers un autre projet donne la possibilité de prendre du recul sur un problème.
Managez le désordre créatif dans vos équipes
Le principal défi pour insuffler une part de désordre dans vos équipes est de savoir reconnaître les émotions que le chaos ambiant génère : stress et frustration. En analysant le ressenti d’équipes « bordéliques » (dont les membres changent fréquemment et dont les frontières géographiques et fonctionnelles sont floues) et d’équipes « ordonnées » (dont les collaborateurs, étroitement soudés, ont des objectifs précis), Tim Harford a fait une découverte surprenante¹. Les membres d’équipes ordonnées se sentent plus heureux et ont davantage confiance en leurs performances, tandis que ceux d’équipes bordéliques se disent malheureux et peu sûrs de leurs réalisations. Pourtant, en réalité, les équipes dites « bordéliques » sont plus performantes que leurs homologues pourtant bien ordonnées.

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Un changement de logo qui coûte des millions d’euros et sera finalement annulé parce que le public le conspue. Un séminaire d’entreprise sur le leadership que tous les participants considèrent comme une farce, mais subissent sans broncher. Une énième réorganisation inspirée par une thématique managériale à la mode, mais qui ne sera jamais suivie d’effet. Dans le secteur privé comme public, les exemples de stupidité organisationnelle abondent. Selon les chercheurs Mats Alvesson et André Spicer, les organisations ont même intérêt à la cultiver… jusqu’à un certain point. Car le jeu est à double tranchant : utile à court terme, la stupidité peut provoquer de graves dommages. Dans le monde bancaire, elle a fait le lit de la crise financière de 2008.

Aux origines de la stupidité : l’économie du savoir
Dès 1962, le théoricien du management Peter Drucker a pointé une évolution majeure du marché du travail : l’apparition d’un nouveau type de salarié, le « travailleur du savoir ». Doté d’un niveau de formation élevé, son capital est intellectuel, par opposition au capital physique du travailleur manuel. Mais contrairement aux idées reçues, l’accroissement de la main d’oeuvre qualifiée ne s’est pas accompagné d’une sophistication équivalente des tâches. En réalité, aujourd’hui encore, la plupart des emplois ne requièrent guère plus de qualification qu’il y a cinquante ans. Le mythe de l’entreprise « intelligente » a été en grande partie construit pour masquer une réalité moins brillante : la nécessité d’occuper un nombre croissant de (sur)diplômés à des postes ingrats, en leur donnant l’illusion d’une montée en compétences, à grands renforts de titres ronflants. Beaucoup de « nouveaux » métiers entrent ainsi dans la catégorie des « bullshit jobs », absurdes et vides de sens, que dénonce l’anthropologue américain David Graeber. D’où le paradoxe de la stupidité organisationnelle : occuper des cohortes d’individus très éduqués à des tâches inutiles, voire néfastes… sans qu’ils résistent.

Tout le monde est concerné par la stupidité, même les plus brillants
Les experts et les meilleurs talents sont peut-être davantage exposés à la stupidité. Non seulement les personnes brillantes ne sont pas épargnées par les tâches absurdes (reporting permanent, responsabilités managériales non souhaitées, réunions inefficaces, etc.), mais elles tombent comme les autres dans les biais cognitifs les plus courants, tout en étant persuadées d’être mieux immunisées.

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