Avec la transformation digitale, inversez la vapeur 

Selon vous, qui est aujourd’hui l’entreprise la plus en pointe sur les nouvelles mobilités ? Qui a été la première à investir dans un acteur majeur du partage d’automobiles ? Qui est autorisée à tester plus de véhicules autonomes sur les routes californiennes que tous ses autres concurrents ? Qui est le pionnier de la voiture électrique abordable  ? Et dont le modèle d’affaires a été pensé pour prospérer dans un monde où de moins en moins de gens seront propriétaires d’une automobile ? Tesla ? Uber ? Non : la « vénérable » General Motors, fondée en 1908, qui a frôlé la faillite il y a 10 ans. Et a su rebondir en embrassant la transformation digitale. Disrupter les disrupteurs, c’est donc possible ! À condition de s’y atteler dès maintenant : aujourd’hui, le statu quo est une option périlleuse ; les cartes se rebattent trop vite pour attendre. Or peu d’entreprises traditionnelles se sont véritablement engagées sur cette voie. Selon les auteurs, vous avez devant vous trois à cinq ans pour mener à bien votre transition digitale. Vos premières tentatives n’ont pas été concluantes  ? Ce n’est pas un problème, au contraire : les premiers « ratés » expérimentés nourrissent votre courbe d’apprentissage. Car il ne s’agit pas de se précipiter pour copier les recettes qui ont fait le succès des jeunes pousses du numérique. Todd Hewlin et Scott Snyder recommandent de conserver un équilibre entre votre rentabilité à court terme, assurée par vos activités traditionnelles, et vos investissements digitaux disruptifs. 

Vous avez des avantages uniques à valoriser  

Extrait de Business Digest N°299, septembre 2019

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[highlight_box title= »Biographie » text= »David Jones Directeur des ressources humaines de Stanford Health Care
Diplômé d’un Master en ressources humaines de l’Université de Virginie-Occidentale (1985), David Jones possède une expérience de plus de 25 ans à des postes de direction des ressources humaines. Il a contribué aux efforts de transformation RH d’entreprises de différents secteurs : e-commerce, services financiers et surtout domaine médical (Centre Médical de l’Université du Nebraska, Système de Santé Bon Secours, Health Care Service Corporation). Il a rejoint Stanford Health Care en janvier 2017. »  » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/08/1566308252-6368a5c9473af43e76ae666e7e0721ff-e1566308381603.jpg »]

Situé à Palo Alto, le Stanford Health Care est un centre médical académique mondialement reconnu pour la qualité des soins fournis par ses établissements ainsi que pour sa recherche, dynamisée par l’usage des technologies de pointe issues de la Silicon Valley. Leader en matière de prévention et de traitement du cancer et des maladies cardiovasculaires, il possède une forte expertise en matière de neurosciences et de transplantation d’organes. Il regroupe le Standford Hospital de Palo Alto, classé parmi les dix meilleurs hôpitaux aux États-Unis, et plus de 60 cliniques dans la baie de San Francisco, employant au total 11 890 collaborateurs, 2 500 médecins et 3 000 infirmières : un défi de taille en matière de gestion des ressources humaines.

Prendre conscience de l’importance des équipes

Connecter les motivations individuelles des collaborateurs à la mission collective de l’organisation est un élément essentiel de la réussite. Ce point ne pose pas problème chez Stanford Health Care : le secteur de la santé attire des personnalités naturellement motivées par le fait d’aider et de prendre soin des autres. « Nos activités sont, au sens premier du terme, vitales pour nos patients. Nous intervenons à des moments clefs de leur vie, ce qui implique profondément nos collaborateurs » explique David Jones, directeur des ressources humaines de Stanford Health Care. Plusieurs variables affectent néanmoins cet engagement : « Les longs temps de trajet entre nos sites et les domiciles, la lourde charge de travail, ainsi que le risque de burn out élevé des professions de santé, auquel nous sommes très attentifs… »Mais le facteur qui a le plus d’impact sur l’engagement est le sentiment d’appartenir à une équipe forte et soudée : il contrebalance les autres variables négatives. « La culture propre à chaque équipe est vraiment déterminante dans le ressenti des collaborateurs. Nous essayons de faire en sorte que chacun évolue dans un environnement soutenant. Le rôle des managers est de créer une expérience d’équipe positive, dont nos patients sont les premiers à bénéficier. Pour que nos collaborateurs aiment leur travail, nous devons les placer en position d’utiliser au maximum leurs forces, leurs passions. »

Renforcer l’attention portée aux collaborateurs

Extrait de Business Digest N°298, juillet-août 2019

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L’année suivante, lors de notre 43e Rencontre du HR Lab à Paris, Navi est intervenu sur le phénomène du « Jugaad » – « mot hindi pour désigner des solutions improvisées nées d’ingéniosité dans des environnements aux ressources limitées » – Sa conférence TED sur le thème de l’innovation Jugaad en 2014, a été vue plus de 1,7 million de fois. En septembre 2018, nous avons eu le plaisir de l’accueillir à nouveau pour notre 55e Rencontre du HR Lab sur « Comment les dirigeants peuvent-ils cultiver la sagesse à l’ère de l’IA », sujet de son livre From Smart to Wise (2016), et de son prochain ouvrage Conscious Society à paraître en 2019.

Né et élevé à Pondichéry, en Inde, Navi a étudié à l’école centrale de Paris et vit maintenant à Palo Alto, en Californie. Que ce soit dans ses travaux d’écrivain, dans ses articles pour Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, ou Strategy + Business, comme dans ses conférences, le leadership éclairé de Navi est indélébile, façonné par ses «racines indiennes, l’éducation française et l’actuel milieu de la Silicon Valley ». En tant que membre de notre comité scientifique, Navi est une source inépuisable d’inspiration, toujours prêt à proposer une idée, un angle ou une recommandation fascinante lorsque nous couvrons ses domaines de compétence: l’innovation et le leadership.

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Anticiper les prochaines lames de fond

Kai-Fu Lee compare l’IA à un raz-de-marée en quatre vagues, qui touchent tour à tour l’ensemble des secteurs, activités et organisations, s’ancrant toujours plus profondément dans les usages quotidiens. Pour les deux premières vagues, en cours de déploiement, les cartes sont déjà distribuées. Ce sont les deux prochaines, en phase d’amorçage et d’accélération, que contiennent les opportunités de demain :

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Le pire, selon Chang, c’est que si les membres des boards sont très attentifs aux répercussions de mouvements tels que #MeToo, ils ne croient pas que ce soit ni si grave, ni si dangereux. Concernant le pipeline de talents, les grands de la Silicon Valley parlent beaucoup, mais font peu en faveur d’une mixité qui aurait tout intérêt à faire émerger de nouvelles Sheryl Sandberg ou Marissa Mayer. Quant aux comportements douteux, la Silicon Valley est beaucoup plus puissante que Hollywood pour résister au mouvement #MeToo dans la mesure où nous utilisons plusieurs de ses produits tous les jours.

Alors quoi ? Malgré de formidables entrepreneurs qui démolissent des parois factices, des investisseuses qui contestent le stéréotype, des individus qui mènent une lutte incroyable pour plus d’équilibre, Emily Chang prédit quand même que la route sera encore longue… Et chez vous c’est comment ?

Pour en savoir plus
How Sexism in Tech Impacts the World Outside Silicon Valley – (knowledge@Wharton, juin 2018)

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