Points d’inflexion : ces moments où tout change

Dominique Fidel — Mon, 21 Nov 2022 09:30:00 +0000

Cette bascule peut être positive, tout comme annonciatrice de lendemains difficiles, pour une entreprise isolée ou un secteur entier. En 2016, les audioprothésistes français ont connu un point d’inflexion douloureux quand plusieurs nouveaux venus – dont Darty – se sont mis à commercialiser des « aides d’écoute » dix fois moins chères que les appareils auditifs dont ils avaient le monopole. Si le virage a été brutal, il ne venait pas de nulle part. En effet les briques réglementaires, technologiques et commerciales avaient commencé à s’emboîter depuis 6 ans. Cet exemple illustre les caractéristiques communes à la grande majorité des points d’inflexion : ils résultent d’une conjugaison d’événements indépendants les uns des autres qui s’agrègent sur une longue période et constituent autant de signaux faibles qu’avec un peu de méthode vous pourrez détecter, capter et traiter.

D’après

D’après Seeing Around Corners, How to Spot Inflection Points in Business Before They Happen, de Rita McGrath, (Houghton Mifflin Harcourt, 2019).

Visitez les lisières de votre écosystème

Les points d’inflexion se trament le plus souvent aux lisières de votre organisation : au contact des clients, dans les relations avec les fournisseurs, dans les interactions avec des organismes de recherche… Peu de chance que les germes du changement soient repérés en premier par votre board , mais vous devez être en capacité de les percevoir pour éviter d’être pris par surprise, de rater l’occasion, ou de sauter sur une occasion qui n’existe pas. Plusieurs pistes s’offrent à vous : systématiser les rencontres entre les équipes au contact avec l’extérieur et celles qui pilotent la stratégie et l’innovation ; doter les équipes sur le terrain de ressources dédiées pour explorer des idées nouvelles en toute autonomie et sans obligation de résultat. Ou entretenir une diversité de points de vue dans votre entourage afin de ne pas rester confiné dans votre cadre de références. Dans le même ordre d’idée, ne rejetez pas en bloc la parole des oiseaux de mauvais augure. Qui sait si, dans leurs sombres prédictions, ne se cache pas un futur point d’inflexion ?

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Naval Group : Agir en rebelle constructif

Françoise Tollet — Wed, 30 Oct 2019 23:00:00 +0000

Une interview de Fabrice Poussière, responsable innovation de rupture, Naval Group

[highlight_box title= »Biographie » text= »Diplômé d’études scientifiques et techniques en physique de l’université Paris XI, Fabrice Poussière est un serial intrapreneur. Co-fondateur du Creativ’Lab au sein des Bell Labs, créateur et directeur du Fab Lab de Safran Aircraft Engine, de l’Open Village et du Data Lab de Safran Analytics, il a rejoint Naval Group en 2018. Il est co-fondateur de l’association « Les Hacktivateurs », dont l’ambition est de libérer les énergies pirates – et bienveillantes – au sein des entreprises. » » img= »https://business-digest.eu:443/wp-content/uploads/2019/10/1572445041-e7ead9f6bcfee656d42b6a60a54aba86.jpeg »]

Leader dans l’industrie navale et de défense, Naval Group emploie 14 670 collaborateurs dans 16 pays. L’entreprise, qui conçoit des sous-marins et navires, assure leur maintenance, fournit des services pour les chantiers et bases navals et propose aussi des solutions dans les énergies marines renouvelables. « Naval Group a innové tout au long de son histoire, principalement de manière incrémentale. Aujourd’hui l’entreprise prend le virage de l’innovation de rupture – virage qui nécessite de dépasser certaines règles établies pour en inventer de nouvelles », explique Fabrice Poussière, responsable innovation de rupture au sein du Naval Innovation Hub, entité créée en octobre 2018 pour imaginer les solutions du futur et promouvoir de nouvelles méthodes d’organisation du travail. « Innover c’est transgresser par nature, remettre en question l’existant. Les procédures et comportements valables aujourd’hui sont rarement adaptés aux idées de demain, qui ne peuvent se développer que dans un contexte différent ».

Un Hub qui casse les codes

Dans ses fondations mêmes, le Naval Innovation Hub casse les codes habituels. Son comité de gouvernance est composé d’une majorité d’acteurs extérieurs à l’entreprise, qui apportent un regard neuf sur son développement. « Sur ses douze membres, seuls deux, le directeur financier et le directeur innovation et qualité, appartiennent à Naval Group. Les dix autres sont des startuppers, capitaines d’industries issus d’une grande diversité de secteurs économiques. » Cette « transgression » initiale a été voulue par le PDG du groupe. Le Hub jouit également d’une grande autonomie et liberté de fonctionnement : « Notre équipe pluridisciplinaire de six permanents est hébergée par la Direction de l’Innovation et de la qualité. Le Hub a carte blanche pour investiguer les idées porteuses d’une innovation de rupture, issues aussi bien de l’interne (collaborateurs de tous nos services, pas seulement la R&D) que de partenaires extérieurs (centres de formation, start-up, PME innovantes). » Une manière de procéder nouvelle.

« Innover c’est transgresser par nature, remettre en question l’existant. »

La promotion d’une culture plus agile

« Au niveau innovation produit, le Hub explore tous les domaines dans lesquels le groupe peut se développer : commercialisation de logiciels, création de nouveaux moyens de propulsion pour les navires, ou de nouveaux services. En termes de méthodes de travail, notre rôle est de diffuser une culture de l’innovation au sein de l’entreprise. Nous mettons en place des outils facilitateurs : programme d’intrapreneuriat, base de données recensant tous les partenaires extérieurs auxquels Naval Group peut faire appel. » Promouvoir la culture de l’innovation revient à remettre en question la culture dominante dans l’industrie, celle du management par projet, qui repose sur un processus de planification fort qui est justifiée dans un contexte contrôlé et qui l’est beaucoup moins quand tout est incertain.

Extrait de Business Digest N°300, Octobre 2019

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