Classé bon dernier parmi 25 franchiseurs américains en 2015, le groupe Meridian Restaurants occupe désormais la première place en 2018. Toutefois, cette incroyable remontée n’aurait pas été possible sans quelques changements radicaux. Pour Chris Harper, directeur général, cette réussite s’explique par la création d’une culture plus ouverte permettant de développer l’autonomie et la débrouillardise des équipes en les autorisant à tirer les leçons de leurs échecs : « De très faibles taux d’engagement et de rétention nuisaient à notre excellence opérationnelle ; afin de renverser la tendance, nous avons décidé de créer un environnement plus ouvert, fondé sur la responsabilité et la transparence. En quelques mots : nous engager dans une véritable transformation culturelle. Nous n’avons pas choisi la voie la plus simple, ni la plus rapide ; il est difficile d’ancrer dans le quotidien les actions requises par une telle transformation, telles que des longues conversations avec vos équipes, car leurs impacts sur votre gagne-pain peuvent sembler plutôt éloignés. Pourtant, notre expérience au cours des trois dernières années montre à quel point ces investissements ont été payants. »

3 comportements clés pour transformer une culture

À la base, pour responsabiliser des équipes désengagées, Chris Harper parle de « culture permettant d’apprendre de ses échecs » : « la recherche de coupable lors d’un problème est une approche traditionnelle, hiérarchique et surtout dépassée du management. Des équipes pénalisées au lieu d’être soutenues sont moins susceptibles de prendre des initiatives et ne tirent pas les leçons de leurs propres échecs. » D’où la création par Chris Harper et son équipe de direction d’un guide officiel visant à adopter trois nouveaux comportements clé avant de pouvoir transformer quoi que ce soit :

• Commencer par se remettre soi-même en question : « La meilleure façon de créer une culture de responsabilisation, c’est de commencer par assumer nos propres responsabilités », affirme Chris Harper. « Les managers ont été sensibilisés pour acquérir un nouveau réflexe : se remettre d’abord en question avant de pointer les autres du doigt. Quel a été mon rôle ? Voilà la première question à se poser. À mon échelle, comment aurais-je pu faire mieux ou communiquer plus efficacement pour éviter cela ? Je crois en l’exemplarité : assumer nos responsabilités, transmettre à nos équipes un retour sur le travail, ne plus chercher de coupable ont permis à nos équipes d’en faire autant. »

• Adopter une attitude positive : « Ce principe fait référence au concept de growth mindset imaginé par Carol Dweck : nous distinguons ainsi attitude positive et attitude négative. Une personne à l’attitude négative trouvera toujours des excuses, rejettera la faute sur les autres et fera preuve de pessimisme dans tout ce qu’elle entreprendra. À l’inverse, une personne à l’attitude positive se montrera optimiste et acceptera volontiers de se voir confier des responsabilités dans la résolution des problèmes. »

• Échanger avec ses collaborateurs : « Nous accordons une très grande importance aux conversations quotidiennes avec chacun des membres de nos équipes. Elles nous donnent l’occasion de reconnaître les attitudes positives, notamment lorsqu’une personne a fait preuve d’esprit d’initiative, signalé des problèmes ou aurait besoin d’un soutien particulier. L’objectif global de ces discussions est de susciter une vraie cohésion, car si c’est ensemble que nous échouons, c’est aussi ensemble que nous pouvons rebondir. »