Doit-on continuer de croire au Père Noël ?

Gaël ALLAIN — Sun, 19 Jan 2020 23:00:00 +0000

Loin de conclure à l’irrationalité totale de nos cerveaux, l’auteur propose des explications du côté de nos limites cognitives dont profitent allègrement les concepteurs d’interfaces numériques. À titre d’exemple, il cite une étude de Cranor (2012) qui estimait déjà à 244 heures/an le temps nécessaire à la lecture des conditions d’utilisation des sites que nous consultons. Trop de pages pour que nous puissions le faire, et donc nous ne le faisons pas. Notre confiance aveugle est de surcroît renforcée par les concepteurs qui valorisent uniquement les effets positifs de nos consentements en donnant accès à de meilleures fonctionnalités ou avantages de leurs applications, mais en omettant de nous dire ce qu’ils vont faire de toutes les informations collectées. Les mêmes concepteurs contournent également nos réticences en nous désignant nos « amis » qui ont validé l’ensemble des conditions pour accéder au service… de façon aussi aveugle que nous.

Nous sommes très proches des techniques de détournement attentionnel utilisées par les magiciens ! De la magie à Noël, il n’y a qu’un pas… Mais dans un monde saturé d’informations, s’il est reposant de croire au Père Noël, il est de plus en plus difficile de se fier à notre libre arbitre !

Pour aller plus loin : « Cognitive Biases, Dark Patterns, and the « Privacy Paradox » », d’Ari Ezra Waldman, à paraître en 2020 dans le n° 31 de Current Issues in Psychology et disponible en ligne.

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Voir loin, repousser ses horizons

Françoise Tollet — Tue, 26 Nov 2019 23:00:00 +0000

Dans un environnement sous haute pression, la capacité à obtenir rapidement des résultats flatteurs est particulièrement récompensée ; au contraire, donner du temps au temps est considéré comme un manque de réactivité à pénaliser. Mais retenons l’histoire de Ravenel Curry, créateur du fonds Eagle Capital Management, qui ne trouvait plus aucun client en 1998, à l’apogée de la bulle Internet. Fidèle à sa stratégie d’investissement à long terme, il était l’un des rares à refuser de miser sur des sociétés de nouvelles technologies à la croissance rapide, théorique et douteuse, procurant des résultats immédiats aux actionnaires. Il préférait investir dans des entreprises au cycle de développement long, dont la vision s’inscrivait dans la durée (et non sur un coup), et sous évaluées par le marché. Un pari gagnant. En 2000, deux ans après l’éclatement de la bulle Internet, les performances d’Eagle Capital Management ont très largement dépassé celles du marché et les pertes des cinq années précédentes ont été largement compensées. Entre 1998 et 2018, le fonds a enregistré un retour sur investissement de 13 %, soit plus du double de l’indice boursier S&P 500. Il gère aujourd’hui plus de $25mds d’actifs.

Malgré tout, Bina Venkataraman pointe la difficulté pour les entreprises d’élaborer une vision à long terme. Alors que c’est une absolue nécessité : la prise de recul est la seule véritable boussole pour prendre des décisions raisonnées et durables, aux conséquences mûrement pesées. Alors comment passer d’une culture de l’urgence à une culture de la prévoyance afin d’assurer votre performance à long terme ?

Mesurez les effets pervers du court-termisme

Selon une étude du National Bureau of Economic Research réalisée entre 2003 et 2005 auprès de 423 directeurs financiers d’entreprises américaines, l’accumulation de décisions visant à booster les profits à court terme mais préjudiciables à long terme coûte plus cher aux actionnaires que la fraude. Selon l’auteure, la myopie consistant à se focaliser sur les résultats immédiats mène à l’impasse. De trop nombreux décideurs sacrifient des investissements nécessaires pour la survie de leur organisation (innovation, RH etc.) sur l’autel des résultats trimestriels. Une étude du McKinsey Global Institute de février 2017, portant sur l’activité de 615 entreprises américaines cotées, montre que celles qui ont dépassé cette obsession des résultats trimestriels génèrent un chiffre d’affaires 47 % plus élevé que leurs rivales du même secteur, de taille comparable. La myopie de la mesure à court terme se manifeste aussi chez les jeunes pousses de la Silicon Valley, qui se focalisent sur leur nombre de pages vues et leurs téléchargements mensuels, oubliant les indicateurs de fidélisation à long terme, essentiels pour leur pérennité. Facebook, au contraire, les a pris en compte dès sa création, d’où son succès. Le secteur du micro–crédit s’est écroulé en Inde en 2010 après une croissance de 107 % sur les cinq années précédentes. Les données chiffrées immédiates, qui faisaient état d’un excellent taux de remboursement, étaient l’arbre qui cache la forêt de dettes non remboursables, les bénéficiaires réempruntant non pour dynamiser le tissu économique local mais pour couvrir leurs premiers emprunts, utilisés pour des achats de nécessité. Une spirale fatale, masquée par des mesures à courte vue.

Démontez les ressorts de la myopie généralisée

Paradoxe. Alors que les outils prédictifs sont toujours plus nombreux et affutés, grâce au Big Data et à l’Intelligence Artificielle,et que la prise de conscience des ravages du court-termisme se fait plus aigüe, pour autant, individus et organisations ne semblent pas agir de manière plus éclairée et prévoyante. En effet, le refus de prendre en compte les conséquences à long terme d’une décision n’est ni un problème d’intelligence, ni un manque d’information.

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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