De quoi un leader éclairé est-il fait  ?

Françoise Tollet — Wed, 27 Nov 2019 23:00:00 +0000

Aujourd’hui l’un de vos principaux défis est de réconcilier profit, impact social et environnemental. Une gymnastique qui vous demande d’être focalisé à la fois sur vos objectifs à court terme, toujours soumis à la pression des marchés, et sur vos ambitions à long terme, qui définissent l’utilité de l’entreprise dans la société. Parallèlement vous avez aussi la responsabilité d’insuffler les dynamiques collaboratives, qui permettront de répondre à cette double injonction, en autorisant intelligence collective, agilité, résilience et l’ouverture au monde. Seul un leadership éclairé permet de répondre à ces deux impératifs en développant trois caractéristiques qui contribuent à aligner le « Je » et le « Collectif ».

Il est vecteur de sens

L’homme ne peut exister sans donner du sens à l’environnement dans lequel il doit survivre et se développer. C’est un besoin primaire qui devient difficile à satisfaire dans des entreprises soumises à un chaos qui repousse sans cesse les frontières du possible en bouleversant les croyances les plus enracinées. Un leader utile est capable d’amener ses équipes à donner un sens au chaos pour donner, par rebond, du sens à leur travail. C’est là le premier pilier du leadership éclairé.

Inspiration : Jostein Solheim (Unilever)

Aujourd’hui le concept de raison d’être est très en vogue et la grande majorité des entreprises s’en saisissent, avec plus ou moins de bonheur. En effet, si la définition d’une raison d’être peut être un exercice stratégique hautement fédérateur et porteur de sens, s’il est bien mené, il n’est pas sans écueil. Il sera vain s’il se résume à un coup de com’ sans suite, s’il est dicté par les dirigeants ou si, à l’inverse, ces derniers s’en absolvent. Pour éviter ces écueils, la meilleure approche consiste à articuler votre propre raison d’être et la raison d’être collective, dans un esprit d’enrichissement et de prolongement mutuel. C’est ce qu’a fait Jostein Solheim, ex-président de Ben & Jerry’s. Marque résolument engagée pour l’environnement et la justice sociale depuis sa création en 1978, Ben & Jerry’s appartient au groupe Unilever depuis 2000. En 2010, alors que la marque est en perte de vitesse, Unilever place à sa tête Solheim, réputé pour son efficacité à redresser les barres en des temps record. 18 mois plus tard, Ben & Jerry’s a renoué avec la croissance et son nouveau président se voit proposer un pont d’or dans le groupe. Proposition qu’il refuse, arguant qu’entre temps il a pris conscience de l’alignement entre la raison d’être de l’entreprise – « faire les meilleures glaces possibles de la meilleure façon possible » – et la sienne, qui consiste à aider les autres à s’épanouir dans le paradoxe et l’ambiguïté au service ce qui comptent vraiment. Partir à ce moment-là, ç’aurait été trahir et son entreprise et sa mission en tant qu’individu. Pendant sa présidence, Ben & Jerry’s a renforcé l’ensemble de ses engagements, désormais incarnés par des collaborateurs convaincus de participer à un projet utile (et profitable aussi).

Impact #1 : des ambitions plus durables et un engagement retrouvé

Les entreprises pilotées par des leaders éclairés portent généralement plus haut leurs ambitions. Elles sont souvent plus ancrées sur des problèmes concrets, en lien avec l’ensemble de leurs externalités positives et négatives. Un leader éclairé est aussi éclairant : en contribuant à la construction d’une « raison d’être » partagée, il permet à ses équipes de donner du sens à leur mission quotidienne. À condition que son attitude et ses pratiques de leadership fassent écho à cette aspiration. Et donner du sens, c’est permettre à chacun de trouver sa place dans l’organisation, de contribuer à un projet qui dépasse sa personne et aussi de progresser sur son chemin de vie. Il y a donc adéquation entre identification à l’organisation, développement professionnel et développement personnel. C’est là l’un des tous premiers leviers de l’engagement qui fait tant défaut aux organisations actuelles. Selon Nick Craig, donner du sens à son travail fait grimper de 93 % l’engagement par rapport à ceux qui ne trouvent pas un sens spécifique à leur activité professionnelle.

Il est empathique et inclusif

Comme la raison d’être, l’empathie est aussi très à la mode. Souvent assimilée à la bienveillance, qui est une valeur morale, l’empathie couvre un champ bien plus complexe. C’est à la fois un phénomène physique – tu ris, je ris, tu pleures, je pleure – et un phénomène psychique qui nous permet de nous mettre à la place d’un autre pour percevoir ce qu’il ressent. L’être empathique a la capacité de prendre soin des autres, tout en disposant d’un outil puissant de développement de ses propres capacités cognitives. Que pourrait-on souhaiter de mieux en matière de leadership ?

L’inspiration : Satya Nadella (Microsoft)

Président de Microsoft depuis 2014, Satya Nadella répète inlassablement que sa passion est de mettre l’empathie au cœur de tout ce qu’il entreprend. Et depuis 5 ans il contribue à transformer la culture d’un groupe qui offre désormais de nouvelles possibilités d’apprentissage et de collaboration à ses employés, notamment par la mise en place d’un cadre structuré sanctuarisant le droit à l’erreur.

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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Microsoft : une transformation réussie

Caroline Schuurman — Tue, 06 Mar 2018 23:00:00 +0000

En 2014, Satya Nadella est devenu le troisième président de l’histoire de Microsoft, marchant ainsi dans les pas de Bill Gates et de Steve Ballmer. Beaucoup s’interrogeaient à l’époque sur les capacités de cet ingénieur de 46 ans (dont 22 chez Microsoft) et plutôt discret de nature, à piloter le leader mondial du logiciel. Mais 4 ans plus tard, la plupart des observateurs s’accordent pour reconnaître que Satya Nadella a su transformer radicalement Microsoft. Et la partie était loin d’être gagnée : en 2014, le groupe de Redmond accusait un certain coup de vieux. Depuis plus d’une décennie, il peinait à repousser les assauts de la concurrence, fragilisé par un fonctionnement bureaucratique et des capacités d’innovation émoussées par une féroce guerre des clans interne. Le constat que dressait Satya Nadella à son arrivée était d’ailleurs sévère : « les ventes de PC avaient ralenti et nous étions sérieusement en retard sur le mobile comme sur la recherche. Nous avions besoin de renouer avec la croissance dans le domaine du jeu et nous devions ren- forcer notre empathie avec nos clients pour mieux répondre à leurs besoins. Il était temps d’appuyer sur la touche ‘actualiser’ »

À la redécouverte des fondamentaux

Pour trouver une nouvelle voie dans un univers transformé par l’informatique mobile, le cloud et l’intelligence artificielle, Satya Nadella ne choisit pas de rompre totalement avec le passé, mais au contraire de renouer avec les racines de Microsoft. Dès sa prise de fonction, il lance une vaste consultation interne à travers deux questions simples : « Pourquoi sommes-nous ici ? » et « Qu’allons-nous faire maintenant ? ». « À la première question la réponse est una- nime : la mission première de Microsoft est de construire des solutions d’autonomisation ». Les réponses à la seconde question amènent Nadella à définir l’orientation du changement : des partenariats susceptibles d’agrandir le terrain de jeu de l’entreprise et une ou- verture maximale à l’innovation. Fort de cette feuille de route, il se met au travail. Quelques semaines après la consultation, il envoie un mémo d’une page résumant ses ambitions. Dans le même temps il réorga- nise sa garde rapprochée en choisissant des dirigeants capables de s’écouter entre eux et de débattre de manière productive (quand la tendance était avant aux rivalités). Il bouscule aussi les grands rituels internes, à commencer par le séminaire annuel des 150 top dirigeants. Lors de l’édition 2014 de ce qui était jusqu’à présent une mise au vert collective entre happy few, il convie les patrons d’entreprises récemment acquises par le groupe et organise un grand périple visant à rencontrer des clients.

Transformation culturelle et esprit de croissance

Une fois les contours du changement définis, Satya Nadella s’attaque à sa priorité : mener à bien la transformation culturelle de cette belle endormie qu’était devenue l’entreprise. L’enjeu: passer d’une posture « je sais tout » à une posture de « j’apprends tout » pour faire émerger un nouvel état d’esprit collectif tournée vers la croissance (growth mindset).

Extrait de Business Digest N°283, février 2018

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