1. Nous sautons sur le premier problème venu et, dans la hâte, nous passons à côté du vrai problème;  
2. La solution que nous apportons n’est pas aussi brillante que nous le pensons ; 
3. Nous fatiguons tout le monde, nous en premier, à vouloir absolument intervenir sur tous les sujets et apporter notre sacro-sainte « valeur ajoutée ».  

Tout cela ne fait pas progresser notre interlocuteur, nous empêche finalement de lui être vraiment utile et d’avancer sur les sujets réellement importants. 

Vous aurez peut-être du mal à appliquer le si simple conseil de Michael Bungay Stanier pour éviter ces trois pièges : prenez le temps ! Avant de proposer à tout prix votre solution, posez des questions, cherchez à repérer où est le vrai problème et surtout, demandez à votre interlocuteur ce qu’il compte mettre en œuvre. Il a probablement déjà des idées d’où vous pourriez partir.  

Finalement, vous n’aurez peut-être même pas à donner votre avis, mais tout le monde en sortira grandi. Tant pis pour votre tempérament de sauveur ! 

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Dans un environnement sous haute pression, la capacité à obtenir rapidement des résultats flatteurs est particulièrement récompensée ; au contraire, donner du temps au temps est considéré comme un manque de réactivité à pénaliser. Mais retenons l’histoire de Ravenel Curry, créateur du fonds Eagle Capital Management, qui ne trouvait plus aucun client en 1998, à l’apogée de la bulle Internet. Fidèle à sa stratégie d’investissement à long terme, il était l’un des rares à refuser de miser sur des sociétés de nouvelles technologies à la croissance rapide, théorique et douteuse, procurant des résultats immédiats aux actionnaires. Il préférait investir dans des entreprises au cycle de développement long, dont la vision s’inscrivait dans la durée (et non sur un coup), et sous évaluées par le marché. Un pari gagnant. En 2000,  deux ans après l’éclatement de la bulle Internet, les performances d’Eagle Capital Management ont très largement dépassé celles du marché et les pertes des cinq années précédentes ont été largement compensées. Entre 1998 et 2018, le fonds a enregistré un retour sur investissement de 13 %, soit plus du double de l’indice boursier S&P 500. Il gère aujourd’hui plus de $25mds d’actifs.  

Malgré tout, Bina Venkataraman pointe la difficulté pour les entreprises d’élaborer une vision à long terme. Alors que c’est une absolue nécessité : la prise de recul est la seule véritable boussole pour prendre des décisions raisonnées et durables, aux conséquences mûrement pesées. Alors comment passer d’une culture de l’urgence à une culture de la prévoyance afin d’assurer votre performance à long terme ? 

Mesurez les effets pervers du court-termisme  

Selon une étude du National Bureau of Economic Research réalisée entre 2003 et 2005 auprès de 423 directeurs financiers d’entreprises américaines, l’accumulation de décisions visant à booster les profits à court terme mais préjudiciables à long terme coûte plus cher aux actionnaires que la fraude. Selon l’auteure, la myopie consistant à se focaliser sur les résultats immédiats mène à l’impasse. De trop nombreux décideurs sacrifient des investissements nécessaires pour la survie de leur organisation (innovation, RH etc.) sur l’autel des résultats trimestriels. Une étude du McKinsey Global Institute de février 2017, portant sur l’activité de 615 entreprises américaines cotées, montre que celles qui ont dépassé cette obsession des résultats trimestriels génèrent un chiffre d’affaires 47 % plus élevé que leurs rivales du même secteur, de taille comparable. La myopie de la mesure à court terme se manifeste aussi chez les jeunes pousses de la Silicon Valley, qui se focalisent sur leur nombre de pages vues et leurs téléchargements mensuels, oubliant les indicateurs de fidélisation à long terme, essentiels pour leur pérennité. Facebook, au contraire, les a pris en compte dès sa création, d’où son succès. Le secteur du micro–crédit s’est écroulé en Inde en 2010 après une croissance de 107 % sur les cinq années précédentes. Les données chiffrées immédiates, qui faisaient état d’un excellent taux de remboursement, étaient l’arbre qui cache la forêt de dettes non remboursables, les bénéficiaires réempruntant non pour dynamiser le tissu économique local mais pour couvrir leurs premiers emprunts, utilisés pour des achats de nécessité. Une spirale fatale, masquée par des mesures à courte vue. 

Démontez les ressorts de la myopie généralisée 

Extrait de Business Digest N°301, Novembre 2019

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