Coopérer malgré les (ou grâce aux) conflits
A une époque où les conflits irrationnels s’enflamment toujours plus vite, apprenez à désamorcer les affrontements binaires toxiques pour canaliser les énergies positives vers la construction de solutions collectives bénéfiques à tous.
Globalisation, dérégulation, changement climatique, crise sanitaire : autant de bouleversements qui alimentent montée des inquiétudes et besoin de certitudes. La capacité collective à envisager un problème sous différents angles s’en trouve réduite : l’ambivalence et les nuances sont moins tolérées, les débats se polarisent, les tensions s’accroissent. La pandémie a en outre entamé votre énergie émotionnelle et votre espace cognitif, pourtant indispensables pour faire face à la recrudescence de conflits liés au retour en présentiel1 : vos collaborateurs expriment de nouveaux désirs qui ne correspondent pas aux nouvelles règles de votre organisations et vos équipes sont traversées par des tensions liées à leur diversité. Pour sortir par le haut de ces mauvais conflits, canalisez le potentiel positif des divergences pour les mettre au service des collaborations communes.
High Conflict
d’Amanda Ripley, (Simon & Schuster, 2021).
Préférez le bon au mauvais conflit
Un monde sans conflit est illusoire et serait même dangereux. Le « bon » conflit est vital : il transcende les désaccords pour parvenir à une solution commune. Le « mauvais » conflit, en revanche, est une spirale négative qui nourrit tensions et antagonismes. Pris dans un mauvais conflit, votre comportement déraille : votre cerveau réagit différemment et émet un pic de cortisol, l’hormone du stress. De plus en plus sûr de détenir « la » vérité, émotionnellement perturbé, vous vous mettez en colère contre vos opposants et devenez intolérant à la différence. Votre biais de confirmation s’enflamme : toute nouvelle information corrobore vos croyances ; vous ne prêtez que des intentions égoïstes aux autres, sans chercher à comprendre leurs points de vue. En réaction, vos interlocuteurs se mettent sur la défensive, parlent moins et simplifient leur pensée, accentuant les incompréhensions. Le mauvais conflit est magnétique : il attire et fait stagner, pollue peu à peu tout votre espace mental, définit votre existence et devient une fin en soi.
Cultivez votre écoute
Le conflit constructif se base sur une écoute attentive permettant d’identifier les enjeux du désaccord. Prenez le temps de laisser parler votre interlocuteur : vous avez tendance à l’interrompre trop vite2. Communiquez explicitement vos intentions et désirs : l’illusion de la communication vous donne l’impression que les autres lisent en vous à livre ouvert mais vos motivations ne sont évidentes que pour vous3. Une fois que votre interlocuteur et vous aurez le sentiment d’avoir été écoutés et compris, vous vous sentirez responsable de chercher des solutions et trouverez des options que vous n’envisagiez pas avant.
Evitez le piège de la polarisation
Le mauvais conflit repose sur une logique binaire « eux contre nous » que vous remettez peu en cause. Il y a 52 millions d’années, homo sapiens constituait des groupes pour survivre. A sa suite, vous placez instinctivement, depuis votre plus jeune âge, les gens dans des catégories. Pratique, simple et rapide, cette classification dope votre sentiment d’appartenance et facilite la cohésion intragroupe. Votre groupe vous protège du douloureux sentiment d’exclusion (le pire pour un être humain)4 et booste votre estime personnelle. En contrepartie, vous devenez beaucoup moins susceptible de coopérer avec ceux d’une autre « tribu », même si la vôtre est une construction purement imaginaire. Répartis de manière factice en fonction de leurs prétendues préférences artistiques, des adolescents se mettent ainsi aussitôt à montrer des attitudes préférentielles vis-à-vis des membres de « leur » pseudo groupe5. En outre, rien de tel pour renforcer un groupe que définir un ennemi commun extérieur : même les astronautes de la NASA, soigneusement sélectionnés pour leurs capacités de coopération exceptionnelles, finissent invariablement par se souder contre ceux « du centre de contrôle ».
Réduisez le pouvoir du « binarisme »
Ne formez jamais des groupes non nécessaires. Quand ils existent faites en sorte de « mixer » leurs membres, en les incitant régulièrement à prendre la place des autres (immersion dans d’autres services, sur le terrain…) Pour les prises de décision, évitez les options « tout ou rien » et les référendums, fournissez toujours plus de deux choix et demandez aux « votants » de les classer par ordre de préférence.
Jugulez les « pyromanes »
C’est-à-dire tout ce qui fait flamber le conflit de manière irrationnelle : 1- La contagion liée à l’identité de groupe : pour vos neurones, si l’un des « vôtres » est agressé, le signal est le même que si l’agression vous concernait directement. Vous vivez l’émotion par procuration. Or plus le conflit s’étend à un grand nombre de personnes, moins il est contrôlable. 2- Les « entrepreneurs du conflit » alimentent les tensions, rapportent les rumeurs, valident chaque plainte, balaient les nuances, rendent moins flexible, plus « accroc » au conflit, poussent au combat. 3- l’humiliation, la « bombe nucléaire des émotions ». La honte, le manque de respect, le fait d’être ridiculisé peuvent mener à la violence.
Circonvenez l’incendie
Misez sur la multiplicité des loyautés. Si un de vos groupes d’appartenance est attaqué, recentrez-vous sur les autres pour faire baisser la pression. Les membres de gangs qui finissent par se « ranger » le font pour leur famille. Identifiez et marginalisez les entrepreneurs du conflit, qui passent souvent inaperçus car ils peuvent être gentils, persuasifs, compétents et paraître essentiels pour la survie de votre groupe. Un truc infaillible pour les reconnaître : ils emploient un vocabulaire guerrier. Ne rabaissez jamais vos adversaires et en parallèle ne surinterprétez pas les torts qui vous sont causés - l’humiliation est en partie subjective.
- Hissez le pavillon blanc
Au cœur d’un mauvais conflit arrive toujours un point de saturation, qui constitue une opportunité pour de développer une identité concurrente de celle liée au conflit, vous permettant d’abandonner progressivement celui-ci. Il est alors primordial d’avoir de la distance, physique et mentale, pour vous redéfinir différemment, trouver de nouveaux rôles et objectifs. En parallèle, passer du temps avec vos « opposants » aide à stopper la cascade des préjugés, mauvaises interprétations et visions réductrices6. Car vos interactions quotidiennes vous changent en profondeur. Le Love Lab de Seattle, qui a étudié des milliers de couples, a montré que le ratio d’une interaction négative sur cinq positives était le meilleur prédicteur d’une relation stable, capable de conflit « sain ».
Désertez le champ de bataille
Pour garder son calme, l’expert en négociation William Ury, recommande la technique « du balcon » : se positionner en surplomb des situations difficiles que vous traversez. Méditer, faire du sport, jardiner ou écouter de la musique réduit votre anxiété et entraine votre cerveau à être plus réfléchi, même en plein conflit. Enfin, rapprocher des groupes antagonistes est d’autant plus efficace que 1- les personnes impliquées ont des statuts égaux, 2- sont supervisées par une autorité tierce, 3- collaborent sur un projet commun et 4 – sont motivées par la démarche.
2. Cultivez la curiosité et l’ouverture
Se montrer curieux est le meilleur antidote au mauvais conflit. Les chercheurs en psychologie sociale du Difficult Conversations Lab (Columbia), qui observent les discussions d’inconnus en désaccord, ont montré que les interactions les plus fructueuses sont celles où les interlocuteurs posent le plus de questions. La curiosité crée de la résilience au conflit : elle apprend à tolérer la tension et à coopérer avec des personnes aux vues différentes des vôtres. Sans régler miraculeusement les problèmes elle rend plus affuté sur leur nature. Dès lors, chaque désaccord apparait non plus comme un sujet de guérilla mais comme une passionnante énigme à résoudre. Dans une autre expérience, deux articles sont donnés à lire sur un thème controversé : le premier est simpliste, « à charge », le second, plus subtil, laisse la place à différents points de vue. Les lecteurs du premier se montrent plus négatifs et moins créatifs que ceux du second, qui produisent ensuite davantage d’idées de qualité sur le sujet. L’acceptation de la complexité est un prérequis du de l’innovation et de la créativité.
Complexifiez vos scénarios
Méfiez-vous des histoires trop simples. Complexifiez vos narrations, amplifiez les nuances dans vos récits, encouragez votre entourage dans ce sens. Recontextualisez les conflits pour favoriser l’émergence de nouveaux points de vue. Dans une équipe, mettez en place une infrastructure du conflit pour investiguer les sources des désaccords. Le jeu en vaut la chandelle : si personne ne change d’opinion du jour au lendemain, cela peut arriver au fil du de discussions avec des « opposants de confiance ».
A retenir
- Le conflit n’est jamais mauvais en soi, en revanche l’ultra polarisation des débats peut le faire dérailler et provoquer des réactions irrationnelles, nocives pour toutes les parties engagées.
- Veillez à ne pas vous laisser entrainer par des comportements de groupes qui vous dépassent et tenez à distance les « va-t-en-guerre » i.e. les entrepreneurs du conflit.
- Montrez-vous curieux et respectueux de vos opposants, acceptez les divergences comme autant d’intéressants défis à relever, cultivez les nuances et embrassez la complexité.
1 “9.7 Million U.K. Employees Need Conflict On The Board Agenda” (Forbes, Octobre 2021).
2 L’étude « Eliciting the Patient’s Agenda – Secondary Analysis of Recorded Clinical Encounters » (Singh Opina et al, 2019) montre que les médecins n’écoutent en moyenne que 11s leurs patients avant de les interrompre alors que ceux-ci ont besoin de 17s pour être entendus.
3 Si vous battez le rythme d’une chanson célèbre, seulement 3% de vos auditeurs seront capable de l’identifier : contrairement à vous, ils n’ont pas la mélodie en tête.
4 Le paradigme du cyberball montre que de très brefs épisodes d’ostracisme provoquent une douleur sociale intense.
5 Cette expérience sur 48 adolescents de Bristol, qui démontre le phénomène des biais pro-endogroupe a été menée en 1971 par Henri Tafjel, psychologue qui a développé la théorie de l’identité sociale.
6 La théorie du contact intergroupe, proposée par le psychologue Gordon Allport en 1954 demeure la plus utilisée dans les politiques publiques, nationales et internationales
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