Vous entendez partout des injonctions paradoxales à être agile et adaptable. Vous aimeriez bien l’être, mais vous avez déjà du mal à rester à flot, alors la proactivité et la flexibilité, ça sera quand vous aurez le temps … Erreur. Vous avez bien plus de potentiel à évoluer que vous ne le pensez, mais personne ne vous a appris à le développer.
D’après
Hidden Potential de Adam Grant (Penguin Publishing Group, 2023).
1 – Oubliez ces idées fausses (le potentiel n’est pas un don définitif)
Le potentiel, ou la capacité à continuer de progresser, est souvent perçu comme un don inné, distribué en quantités inégales et fixes. Or des études1 menées sur des artistes, des scientifiques et des sportifs de haut niveau viennent démonter un certain nombre d’idées fausses sur le potentiel et rassurer chacun sur ses capacités.
Le potentiel est corrélé au QI. Faux. Une étude menée sur des joueurs d’échecs a montré que le quotient intellectuel des joueurs n’a qu’un très faible impact sur leur niveau de performance2. Un QI élevé permet d’apprendre plus rapidement à jouer, mais cet avantage diminue avec le temps. Ce sont bien plutôt la discipline, la détermination et un apprentissage proactif qui permettent d’atteindre les niveaux de maître et de grand maître et, d’une manière générale, de s’améliorer.
Le potentiel s’exprime très tôt. Faux Il existe certes de très jeunes prodiges du piano, un Mozart, ou des entrepreneurs qui réussissent à 20 ans. Il existe aussi ce que les Anglo-Saxons appellent les late bloomers. Ces personnes, telles Bach, s’épanouissent sur le tard, une fois qu’elles ont eu l’opportunité de découvrir et de développer leurs talents. Si vous avez peu de chances d’obtenir la médaille Fields au-delà de la quarantaine, il vous reste beaucoup d’autres domaines où exceller !
Le potentiel est un point de départ. Faux. Nous avons tendance à évaluer le potentiel à partir de ce que nous voyons aujourd’hui, à partir des aptitudes déjà visibles. En réalité, ces aptitudes ne présagent en rien des performances futures. Le potentiel réside bien plutôt dans la capacité à continuer de progresser. Il répond davantage à la question « Quelle distance êtes-vous capable de parcourir ? » qu’à la question « Quels sont vos points forts ? »
Le syndrome de l’imposteur : Vous pensez être arrivé là par une suite de malentendus et vous êtes aveugle au potentiel que les autres ont pourtant su voir en vous. La peur que l’imposture ne soit découverte peut vous brider.
La mise en lumière des petits génies : l’exemple de jeunes prodiges, l’enfant de quatre ans qui joue du violon, limite l’exploration de votre potentiel. Il vous incite à croire qu’il vous faudrait des qualités innées que vous n’avez pas. Or, plus que ces qualités, c’est votre potentiel, ce que vous êtes capable de développer, qui importe.
La sous-estimation d’années de pratique : Adam Grant a cherché à être un meilleur orateur en modélisant le discours de Martin Luther King I have a dream. Il s’est découragé en oubliant que ce moment historique est le fruit d’une (courte) vie de pratique.
Le perfectionnisme : Il vous incite à vous focaliser sur des détails, à éviter les difficultés et à vous fustiger à la moindre erreur. Ces attitudes ne vous laissent aucune chance de vous améliorer.
Vous avez repéré vos principaux freins ? À vous d’y travailler !
de Malcolm Gladwell et Adam Grant (Podcast Rethinking, 24 octobre 2023).
Ce schéma vous est familier ? C’est l’escalade d’engagement. Vous répondez positivement à un premier engagement et vous vous sentez incapable de dire non à tout ce qui en découle même si vous regrettez votre décision. Comment sortir de cette escalade ?
Digérez les coûts irrécupérables : le coût des billets est irrécupérable ? Rien ne vous oblige à les utiliser absolument si vous pensez n’en tirer aucun plaisir ! Se forcer à les utiliser pour ne pas « perdre l’argent » vous punit une seconde fois. Remplacez ce week-end mal parti par une activité qui vous fasse réellement plaisir.
Évitez la mauvaise foi : parce qu’il vous est difficile d’admettre avoir pris une mauvaise décision, vous cherchez à vous convaincre que vous finirez par passer un bon week-end. Préférez admettre le plus tôt possible que vous vous êtes trompé. Tant pis pour l’ego.
Soyez vigilant aux signaux faibles :vous avez une mauvaise première impression, vous ne « sentez » pas le projet. Écoutez-vous , dites non ou repoussez votre réponse.
Cette escalade s’observe aussi en entreprise avec des projets non viables que personne n’ose abandonner !
de Adam Grant (TEDWorklife with Adam Grant, 2021).
Les biais cognitifs et les limites de notre intelligence nous empêchent de raisonner de façon fiable. Comment, dans ces conditions, porter un jugement critique sur les écrits d’une intelligence artificielle sujette aux biais et « hallucinations » ? Une étude du MIT, menée sur 204 personnes montre que lorsque les réponses de l’IA sont écrites à la forme interrogative plutôt qu’affirmative, notre capacité à repérer des déclarations erronées et illogiques est bien meilleure ! Exemple pour 50 % des participants, cette déclaration, générée par une IA, « les jeux vidéos violents rendent agressifs. Un joueur en a poignardé un autre après avoir perdu à Counter-Strike » est logiquement correcte. Or, lorsque la même déclaration, rédigée sous forme de question : « une personne qui a joué à un jeu vidéo violent s’est montrée agressive, cela veut-il dire que quiconque joue à un jeu vidéo violent sera agressif ? », 70 % des participants repèrent la généralisation erronée.
Cependant, les IA ne sont pas encore paramétrées de façon à questionner l’utilisateur. C’est donc à vous-même de vous interroger et de questionner leurs assertions.
de Valdemar Danry, Pat Pataranutaporn, Yaoli Mao et Pattie Maes (MIT MediaLab, 2023).
D’après
Clear Thinking de Shane Parrish, Penguin Random House, 2023
1. ÊTES-VOUS AU CLAIR AVEC LE PROBLÈME ?
Vous êtes entrainé depuis l’école à résoudre les problèmes – pas à les définir. Or bâcler la définition conduit à s’attaquer… au mauvais problème. Pour bien commencer, séparez la phase de définition du problème de la phase de résolution.
Vous êtes en équipe ? Organisez une réunion pour définir le problème :
Demandez à chaque participant de répondre à la question : « Que savez-vous de cette question que les autres personnes dans cette pièce ne connaissent pas ? » – vous éviterez les interventions redondantes.
Ne vous précipitez pas sur la première définition qui émerge : c’est la plupart du temps le symptôme qui est pointé, pas la cause profonde du problème. Creusez pour arriver aux racines.
Vous avez à résoudre votre question individuellement ? Rédigez une description du problème et relisez-la le lendemain. Votre texte est jargonneux, alambiqué, difficile à comprendre par un tiers ? C’est le signe que vous n’êtes pas au clair vous-même. Retravaillez-le : ce qui se conçoit clairement s’énonce clairement.
Une étude menée en 2011 sur un ensemble de juges qui étudiaient des dossiers de liberté conditionnelle à longueur de journée a montré qu’ils rejetaient plus facilement les demandes l’après-midi, à dossier comparable. Après le déjeuner, les juges étaient épuisés et avaient tendance à opter, plus que le matin, pour une réponse négative, facile à prendre et sans risques..
Vous sous-estimez probablement la fatigue cognitive exercée par des décisions parfois triviales. Comment conserver un peu de fraîcheur intellectuelle et de lucidité ?
Décidez une fois pour toute du maximum de choix à faibles enjeux que vous avez à faire au quotidien comme la composition de votre petit déjeuner ou votre trajet au travail.
Répartissez les décisions lourdes à prendre sur plusieurs jours.
Faites comme si vous conseilliez un interlocuteur qui aurait à prendre la même décision. Il vous est moins coûteux en énergie de conseiller les autres que de choisir pour vous-même.
Repérez les décisions à faible enjeu et relâchez la pression.
Apprenez à gérer votre énergie cognitive comme votre énergie physique !
Comment 8 personnes ont-elles pu générer autant d’idées en si peu de temps ? Voici quelques-unes de leurs pratiques qui peuvent vous inspirer :
Les membres d’IV sont des experts de domaines très variés (physique, statistiques, informatique, etc.) et ont des hobbies improbables comme la recherche de fossiles de dinosaures. Ils peuvent ainsi croiser de vastes champs disciplinaires.
Ils font leur devoir ! Avant de se retrouver pour brainstormer au sein « d’Invention Sessions », ils compilent la liste des brevets récemment déposés et lisent des dizaines de publications scientifiques de tous domaines. Ils partent de quantités de ressources qu’ils vont croiser et hybrider.
Ils sont adeptes des propositions de type « Et si… on inventait un filet à cellules cancéreuses qui filtrerait le sang » qu’ils soumettent ensuite aux experts du sujet. Certaines de ces pistes s’avèrent probantes.
Ils ne se fixent aucun objectif. Ils réfléchissent librement, s’autorisent à passer d’un sujet à l’autre et misent sur la sérendipité des échanges.
Leur mode de fonctionnement est parfois loin des bonnes pratiques prônées en entreprise, mais le résultat est convaincant !
Vous êtes habitué à vous concentrer sur les « grandes » décisions, sans prêter attention aux moments « ordinaires » du quotidien où vous faites des choix sans même y penser. Pourtant la somme de tous ces « petits » choix détermine vos succès et vos échecs. Même si vos décisions de vie sont avisées (choix de carrière, de conjoint), si vous ne les nourrissez pas au quotidien par un jugement éclairé, tout ira de travers. Vous réagissez de manière trop vive aux propos d’un collègue (de visu ou en ligne) ? Cela sabotera la suite de votre collaboration, même si vous avez le job de vos rêves. Vous persistez dans une opinion pour « avoir raison » contre vos interlocuteurs ? Vous ferez de mauvais choix, même si c’est vous le boss. Pour éviter ces travers, découvrez comment maitriser vos réactions inconscientes, casser l’habitude de penser « par réaction » et réfléchir clairement quand les autres ne le peuvent pas.
D’après
Clear Thinking de Shane Parrish, Penguin Random House, 2023
Repérez les 4 polluants de votre lucidité
Quatre réactions instinctives sont inscrites dans votre ADN et votre cerveau les suit en mode automatique. Si vous leur donnez libre cours, elles brouillent immédiatement vos pensées.
Vos émotions : vous suivez vos sentiments plus que votre raison ou que les faits. À chaque fois que vous répondez émotionnellement vous ne réfléchissez plus du tout.
Cas d’école : dans le film Le Parrain, Santino Corleone, fils aîné du clan, est une tête brûlée, colérique, impulsif, ce qui le conduit à sa perte.
Votre ego : vous surréagissez à tout ce qui menace votre sentiment de valeur personnelle ou votre position dans un groupe. Un ego attaqué est à la source de réactions inadaptées : vous cessez de vous donner à 100% pour votre job car vous ne vous sentez pas apprécié, ce qui ne fait qu’affaiblir votre position. Un ego surdimensionné est tout aussi toxique : si la connaissance superficielle d’un sujet complexe vous donne l’impression de le maîtriser, vous négligez d’apprendre et de vous développer.
Carlo Rizzi, le gendre du Parrain, souffre de son statut peu élevé dans le clan : pour défendre son image personnelle, il trahira les siens.
Votre besoin d’appartenance sociale : vous vous conformez aux normes de votre groupe. Par peur de perdre votre capital social, vous suivez la pensée dominante et votre réflexion personnelle passe à la trappe. Le phénomène se renforce dans la durée : vous vous entourez de gens qui pensent comme vous, pour éviter la contradiction. Or c’est en divergeant de la norme que vous pouvez progresser, trouver des solutions, innover.
Warren Buffet1 souligne que peu de managers se risquent à prendre une décision non conventionnelle : si elle marche, leur audace n’est pas particulièrement récompensée, mais si elle rate, elle leur est reprochée (et peut leur coûter leur poste).
Votre inertie : vous défendez vos habitudes et votre zone de confort. Vous cherchez le statu quo, résistant au changement et préférant les idées, processus et environnement familiers, quitte à rester dans une situation qui se détériore, refusant de réfléchir aux autres options possibles.
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